这个时候，茅台进行人事调整，市场要怎么做？李保芳这样说……

　　“市场工作，是茅台一切工作的基础。市场搞不好，一切都会归零。” 2月27日下午3时，茅台集团营销专题会议在集团本部举行。会议由茅台集团党委书记、董事长李保芳主持，茅台集团党委副书记、总经理李静仁，副总经理杨建军，书记卓玛才让，副总经理万波，茅台酒股份公司领导班子成员，以及茅台酒销售公司、茅台集团营销公司、习酒公司、茅台进出口公司等板块负责人参加会议。

　　▲ 李保芳主持会议

　　“今天这场会议，是开年以来，关于营销工作研讨中重要的一场讨论”，李保芳说。这是疫情爆发以来，茅台就市场营销工作召开的会议。过去两周，茅台一边严防死守，全力防控疫情，一手组织四万员工，复工复产，并赴道真自治县就支持脱贫攻坚作了再对接，各项工作正稳步推进、有序落实。此举意味着，茅台市场系统启动正常运转模式。此前一天，省国资委刚到茅台宣布了股份公司人事调整决定。

　　面对疫情下的战时状态，调整充实后的人事变化，市场究竟怎么做？“科学的体系、的水平、稳固的市场以及忠实的消费者，这四条就是营销工作的关键要素。未来的营销工作，要按照这个方法，去思考问题和解决问题。”

　　变“强”的体系：结构更合理，要下大力气

　　“没有市场，一切无从谈起。”李保芳开宗明义，直接点明此次讨论议题的重要程度。开启话题前，李保芳专门提到之前一天的人事变动，贵州省国资委到茅台宣布，调整充实茅台股份公司领导班子。

　　据悉，为提升销售条线的运转效率，在国资委宣布相关人事安排事宜之后，茅台进一步调整充实了营销体系的管理干部：从集团到股份公司，从股份公司到营销，条块分明、各司其职。

　　“昨天宣布人事变动之后，包括销售板块在内的领导班子结构发生了变化。我用一个字来形容，就是‘强’，变强了。”李保芳认为，股份公司领导班子调整充实后，整体结构更加合理。

　　营销团队的强弱，是事关2020茅台“收入不减”承诺能否实现的关键。“这个变强，不是说增加的人数多了，而是现在的结构更加合理了——从集团到股份，再到销售公司，就形成一个非常好的体系，”李保芳说，多年来，茅台一直重视抓两“头”，一头是生产，一头是市场。“这次人事调整，让我们管生产、管市场的力量都调配得很强。”

　　“市场是茅台一切工作的基础，市场搞不好，所有工作都归零。”李保芳对营销体系的同事喊话，团队强弱，不是一个人而是团队要形成优势互补、结构合理。“营销工作必须要有科学的体系、的水平、稳固的市场和忠实的消费者，这四条是茅台做好营销工作，确保企业健康发展的‘金科铁律’”，“大家务必记在心上、扛在肩上、落实在行动上。”

　　“配齐配强后，希望生产、营销两个团队接下来好好抓工作，特别是营销团队，要下大力抓好营销工作。”茅台高层对股份公司新的班子成员寄予厚望。

　　逻辑与方法：“两个提高，六个系统”

　　“我们要全力提升茅台市场的研判能力，引入专家，加快反应速度和质量。市场问题要及时快速研究，等不得、慢不得。”如何强化集团层面的战略统筹作用，做好营销的整体谋划和顶层设计？

　　“提高统筹能力，提高统筹的水平”。李保芳的回答是，根据茅台实际，抓好营销工作的关键在于“‘两个提高’，能力体现了我们对市场掌控的层次，水平代表着我们营销团队的眼界。”

　　统筹之外，李保芳特别强调了“六个系统”：

　　——系统思考，而不是支离破碎，营销工作涉及方方面面，事多繁杂，不能见子打子。

　　——系统调研，市场瞬息万变，做到真正吃透市场，在危机来临时有能力去应对。“这些年来，发生在茅台内外的大事，包括今年的疫情，没有一件是我们事前能够意料到的事情，如果没有吃透情况，不掌握前方的信息，我们的营销工作不可能做好。”

　　——系统分析。每天海量信息，有什么共性？我们必须把市场分析透，区分市场的共性和茅台的个性，才能有的放矢。

　　——系统运作，不能东一榔头西一棒子。

　　——系统协调，不仅要管好茅台酒和系列酒，还要管好其他酒，突出“一盘棋”。

　　——系统评估，工作效果到底如何，要通过系统评估来打分，找到问题去改进。

　　观察者注意到，这是去年以来，李保芳一次从思维层面，相对系统提出他对于营销策略的方法论。

　　“两个提高、六个系统——集团营销工作后的落脚点，就是强化‘一盘棋’思维，不要各自为战，而是要追求茅台整个营销大体系的效应。”

　　定位与策略：茅台酒要“统”、子公司要“放”

　　刚刚跻身千亿俱乐部的茅台，旗下子公司经过改造，更加聚焦于“酒”。除了茅台主力阵营的茅台酒、酱香系列酒，以习酒为排头的品牌阵营，令这家酒业领军企业阵容齐整。因此，庚子年的首场营销工作会，关注视线不止停留于茅台酒，其策略也并不相同。

　　首先是茅台酒。李保芳认为，茅台酒必须要“统”。

　　“茅台酒的销售要高度的‘统’。就茅台酒这点产量，不能多头管，我们要综合平衡，维护主渠道以及主要的消费群体。分散管理不可取，也不能做。”

　　其次是子公司及其产品，李保芳认为需要“放”。

　　在与习酒公司党委书记、董事长钟方达交流时，李保芳问，“有困难没有？”“没有！”钟方达说。

　　拥有成熟生产及营销体系的习酒公司表示，习酒到半年时可以赶上进度,“时间过半、任务过半”。除了茅台酒这个全世界盈利能力强的超级大IP，茅台一直力图围绕“酒文章”，在产品线上强化侧翼与外围，打造战力分布层次丰富的主力舰队。

　　据介绍，酱香系列酒、习酒，是茅台旗下近年来的明星阵容，也是支撑千亿茅台集团未来健康增长的重要板块——从系列酒、习酒、葡萄酒到保健酒、利口酒等产品，茅台产品条线日趋多元，但各个产品发展尚不均衡，各子公司发展存在差异的矛盾亦有存在，各家子公司受“疫情”冲击的影响程度也不相同。

　　“对于习酒这样有成熟体系的子公司，我们要支持他们发挥自己营销体系的作用，支持他们从区域品牌向品牌发展。”李保芳说，对这种企业，集团要多支持、少干涉。“我们要尊重他们、支持他们，让他们把事情干好。”

　　“统”与“放”的逻辑，并不矛盾。如何强化集团层面的战略统筹作用，做好子公司营销的整体谋划和顶层设计？对此，李保芳的回答是：“我们要调动各方积极性，让各自发挥优势，创造性地开展工作，发挥其主观能动性。”

　　“子公司能办好、可以办好的事要多支持、多指导，少干预、不干预。”在“放”的同时，李保芳对子公司也画了红线：凡是败坏茅台品牌形象、欺诈消费者的品牌要坚决地“砍”；利用茅台酒“搭车”是禁区，子公司有困难集团可以帮，但是不能“搭车”，也就是不能靠配茅台酒来搭售产品。

　　“战时”与未来：品质与服务仍是关键

　　疫情期间，给消费市场带来冲击的同时，也给商业模式的转换带来新的启发。这些信息被茅台高层捕捉，也在引发讨论与思考。

　　“疫情期间的种种变化，很大程度上是一种‘战时状态’”，李保芳借用“战时状态”这个词，来描述当前消费端的表现：居民减少外出，在线买菜、在线购物成为“热词”，不少网络生鲜零售业战绩逆市上扬。

　　有观察者预言，疫情之后，市场的销售、物流和消费方式或将发生改变，茅台传统的营销渠道不再具备竞争力。

　　“‘战时状态’是暂时的，不会形成常态。”谈到这个话题，李保芳认为，疫情期间的特殊表现，长远来看，对茅台酒的渠道和营销模式不会带来根本变化，也不会从根本上改变现有格局。

　　“茅台营销独特之处，就是我们的市场有卖方市场特性。”李保芳进一步解释说，“目前和打仗一样，是一个‘战时状态’，疫情逼得大家出不了门，只能在网上购买必需品，再由社区工作人员提供配送服务。”

　　“这种现象，是政府为了控制疫情、民生的必要行为。”李保芳更看重的是“战时状态”结束之后，茅台如何在强化现有渠道功能的同时，针对新变化与新形势，进一步完善服务，形成更具适应性的销售方式。

　　“优质的产品，一定要强调消费体验。就像好的西装，不到现场尝试挑选，通常很难实现。”李保芳启发同事道，有人认为茅台原有渠道死了，其实不对。疫情期间的销售模式，改变不了茅台酒市场的渠道格局。“但我们也要积极适应新形势、适应形势变化，进一步完善我们的渠道服务，创造更有适应性的销售方式”。

　　“但不管怎么变，产品的品质和服务是关键——所以，我们还是要抓住这两条不放。并以此为出发点，来制定我们的政策和措施。”（来源：大国之酿）