一季度“黄”了，二季度“有限消费”，中小酒企如何化危为机？请回答这6大灵魂拷问

疫情把酒水圈搅得“人心惶惶”，酒水行业及相关者都在此次疫情中采取了一定的措施，非常突出的就是各类智力机构开始网上培训课程，也获得了很多“闲”在家里的酒水人士的称赞，毕竟是免费的学习机会。所以疫情短时间“点燃”了大家的学习劲头，这大概也是一种由“危”转化为“机”的实践。

虽然大家都很紧张，但是各种舆论都还是倾向于将此次疫情定性为“短期影响”。到底是不是“短期影响”或这个“短期”到底界定为多久的时间周期？其实仍然是个问题。因为对于酒企来讲，一年的运营周期也就是四个阶段，一季度肯定是“黄”了，二季度一定是进入有限消费阶段，在二季度能够抢占先机的一定不会是大多数地方中小酒企。所以我们的观点一直都是——疫情虽然是短期的，但是疫情带来的影响一定是中期可见的。但就我们对大多数中小酒企的观察来看，他们其实还是愿意相信此次疫情只会造成“短期影响”，因为一是都觉得会有消费反弹，但“反弹”能不能抓住其实并没有过多考虑；二是酒水是长期刚需的生意，所以渡过这段时间，也就回到以前的状态了；但是对于绝大部分地方酒企来讲，过去至少三年的状态就是增长停滞或持续下滑，这样的“回归到过去”意义何在？所以，我们对大多数地方中小酒企一直持较为悲观的态度，因为对他们来说，“危”就是“危”，很难真的成为“机”。但是我们还是相信会有少部分地方酒企从“危”中走出来，真正的将“危”转化为“机”，所以今天我们就来看看，对于地方酒企来讲从“危”中找出“机”的6个思考：

首先、过去一直在做的双节压货“玩法”是不是应该作出检讨？

绝大部分酒水企业都会在中秋和春节来一场或两场“大型订货会”，在此期间开展大面积的促销，然后实现短期内的大库存转移。一般来讲，此阶段的销售量大约能占到一个地方酒企销售量的六成以上，所以此次疫情才造成的库存积压——虽然在年前已经消化了库存的三成左右，但更大的“尾巴”其实寄望于后面的消费。可是又有多少酒企能够真正反思自己全年的销售节奏这一层面？

可能很多人会问——大家都是这么干的，我能怎么调整节奏呢？其实这个问题要回溯到大家当前的销售基本来源问题，即为什么你没有真正属于自己的产品品牌而总是跟随别人？如果你有自己的产品或品牌，那么我想你的销售节奏就能真正实现转变。比如江小白的销售节奏肯定不是和你一样的、比如玻汾的全年销售节奏肯定也和你不一样；而你的销售节奏到底和谁一样？其实你的销售节奏和洋河、和泸州、和古井等等是一样的，但是在你品牌力和资源投入上完全比不上他们的情况下，你持续和他们保持同样的销售节奏——只能是越来越萎缩。所以真正的问题是要重新找到自己的节奏，而找到自己的节奏要从产品上重新出发，这一点我们后续还是谈到。

第二、80-300元价位盒装酒市场未来是不是还应该成为长期业务方向？

上面我们一直提及大部分中小酒企的全年销售节奏都是和那些化酒企是同步的，比如洋河、泸州和古井等；这种销售节奏的同步的源头其实就是因为地方酒企的产品线布局和化酒企的产品线布局是基本一致的（其余地方酒企没有布局的则是因为自己能力还达不到），既然产品线布局都是一致的，那全年的销售节奏也就不会有多大的出入。

但回过头我们就要反思，为什么我们的酒水业务一定只能和化酒企们保持一致？尤其是80-300元价位市场更是如此。现在这个价位的市场就一个主流——加速集中化且加速向品牌集中化。作为一个地方酒企在这块业务市场上未来的增量空间只会越来越小，作为一个“地产品牌”保留这个价位带的盒装酒产品线是可以的，但是不值得再把这个价位段市场作为自己的战略性业务。其实过去五年时间内，大部分地方酒企的销售下滑也都是源于这个价位带的下滑，因为化酒企直接抢占的市场就是地方酒企的这个“价位带市场”。

第三、简装酒业务在企业内的定位以及未来该怎么切入？

在所有主流品类中，浓香品类是所有品类中发展非常成熟的品类，这个品类以及其它品类过去二三十年的持续增长基本上都仰赖于满足消费者的社交需求用途；但从过去三五年来，行情已经逐渐发生了变化——从满足社交需求为主渐渐地开始转向满足消费者的生理需求市场，且这一块市场才刚刚开启，未来市场空间：一是在未来三五年内，百元以内价位市场将会逐步以简装酒产品为主；二是城市化较高区域的简装酒供应将快于和大于城市化程度较低区域市场的简装酒供应；三是与餐饮渠道的结合将走向更为紧密的方向。这就是未来酒水行业的大势之一，尤其是浓香品类更是如此。一个地方酒企如果还不趁着现在竞争还不太激烈的时机“入场”，那么未来的机会窗口将慢慢变窄；

可是即便现在“入场”，对于地方酒企来讲也会是一个小的挑战——因为简装酒不是简单的光瓶酒，也不是过去我们所认知的低价光瓶酒，而是用品牌化思维去运作的简装酒，“品牌化”是关键；在这方面劲牌、红星以及玻汾已经给了我们的展示，还包括山东聊城的景阳冈“透瓶”。虽然现在入场也有一定挑战，但越晚入场一定挑战越大。

第四、和终端是不是应该换一种合作方式？

过去，我们讲究分销系统建设，所以一层层的渠道环节得以形成；后来我们又开始所谓的“扁平化”，厂家直控终端或直控核心终端。但是随着此次疫情结束，厂家和终端的关系又将得到进一步的升华，升华的方向是——帮助终端赋能。一是把核心烟酒店终端作为某一两条街道的“中心站点”，即升级为小型分销商，无论是流通还是餐饮全部都从这样的核心终端出货；初期，让厂家业务协助配送和结算即可开展试点，尤其是在很多核心终端库存需要处理的情况下更可以这样干。二是帮助社区型终端开拓社区内的C端业务，以社区为中心构建品牌推广，包括品鉴会、社区内的活动赞助以及公益活动等；而这种方式下可以尝试的就是帮助推进终端业务“线上化”，只要厂家投入相应的资源是完全可以做到的。所以未来的厂家和终端之间的关系，不再只是单纯赚取差价和返点，而是两者“合力”走向消费者的关系；而这种“合作”本质上其实已经走向了厂家投入资源扶持终端拓展和维系社区业务的关系，从长期来看，又会将更进一步地推近厂家与消费者的关系，“终端”此时是工作“抓手”。

第五、是不是应该借这个机会从“古老”的区域市场思维慢慢转型为产品思维？

区域市场思维是支撑绝大部分地方酒企过去十多年一直生存的根基，但是这个根基在过去3,5年来已经不再有用，对于绝大部分地方中小酒企来讲，这根“柱子”已经脆弱不堪，非常直接的表现就是——基本上所有地方酒企的家门口市场都已经被化酒企渗透甚至在部分价位带市场上大幅，过去的家门口市场已经是个处处有漏洞的“筛子”。

为什么地方酒企的大本营在过去几年来这么不堪一击？因为区域市场尤其是大本营市场的玩法本质就是，依靠“切下一块市场，然后通过渠道拦截不让其它竞品进入，在此基础上再通过多产品线叠加实现汇量增长”。所以他们关注重点和资源投入重点不是产品和品牌塑造，而是通过不让其它竞品进入我的区域，从而实现我们长期占领一块市场获得增长的玩法，也就是在一个行政区域上实现“唯我独尊”，但是这套做法已经过时了。

现在是品牌消费时代，否则那些化品牌不会轻易进入地方酒企的大本营市场还能“扎根”且每年都有几百万甚至是过千万的增幅。对于地方酒企来讲，未来只有走向产品品牌化才能真正赢得属于自己的“唯我独尊”的消费者市场（而不是一两块行政区域），只有加快脚步转向“产品思维”才能有未来的发展空间。而将产品思维和简装酒运作思维如果结合到一起，将会极大地助推地方酒企实现更快地成功转型。

第六、线上卖酒是一个可持续的业务形态吗？

无论疫情怎样发展，疫情期间的社会团购可能会有一部分，但是“线上卖酒”在至少3,5年内都不会成为一个可以持续的酒水业务，因为这是产品属性决定的。对于具备收藏和增值价值的白酒来讲或许消费者愿意“囤货”，但是这只是一小块业务，不是支撑大部分地方酒企的业务主要来源。要记住，所有偏向“即饮属性”的产品都不会走“线上销售”为主，因为它没法实现人的“即饮”需求，这也是为什么饮料始终不会在“线上销售”为主的原因。

但是借助线上进行相关广告投放和推广是完全可以的，这只是借助社交媒体等开展各种形式上的创新就可以实现的。对于地方酒企来讲，我们千万不要被误导大力投入资源开展“线上卖酒”，其实这股风在2012年左右的时候就“吹”过，但是zui终利好的对象并不是酒企，而是助推这股“风”的相关线上机构。另外，站在线上零售和批发平台的角度来看，如果利用线上开展对B端的配送业务是完全可行的，但这仍然不是一个酒企主要的业务方向。

都在说每一次“危”都可以转化为“机”，但机会永远是给做足了准备的人。对于的地方酒企来讲，其实根本就没有做好准备，所以对他们来讲——“危”还是“危”。如果真的想把“危”转化为“机”，

免责声明：本站部分文章信息来源于网络转载，出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如无意中侵犯了媒体或个人的知识产权，请来信或来电告之，本网站将第一时间做出处理，避免给双方造成不必要的损失。