内卷下白酒渠道商突破之路

（记牛栏山牟总的渠道优化布局）

　　白酒行业品牌越来越丰富，各分类下都有不同品牌在竞争，渠道成本越来越高，加上近2年口罩事件冲击，白酒渠道商经营面临越来越大的挑战！如何破局？大家都在探索………

　　白酒渠道商破局，关键在以下2点：

　　1、存量渠道市场如何增加更多收入？

　　2、现有渠道成本和人员成本如何优化？

　　带着这两个核心问题，笔者有幸采访到了牛栏山白酒杭州城区总代牟清华牟总，详细与他交流了他的渠道优化布局的心路历程和成果，供大家分析参考。

　　背景：

　　牟总做牛栏山白酒快10年，从零开始，首先开始铺流通渠道，快速铺了杭州5000个流通渠道，形成初步影响力，再启动了餐饮渠道二批商分销计划，刚开始餐饮渠道分销商不给力，牟总又自己组建90多人直营团队，带领80多台车自己做餐饮的直营，每个店免费送8瓶牛栏山酒进场展示，一个店一个店铺下来。

　　成功：

　　用了三年，终于把杭州1万个传统渠道和8000家餐饮渠道啃下来，形成牛栏山在杭州的渠道高密度覆盖，前面亏了3年，用直营营销方式，硬把牛栏山做到杭州家喻户晓，高达到年近2亿的销量，也享受到了牛栏山白酒在杭州做成后的巨大收益。

　　挑战：

　　随着牛栏山产品在杭州做成熟，牟总也慢慢总结出了自己的酒水行业赚钱的模式和团队能力，但光瓶白酒行业赚钱效益起后，老村长、小郎酒、江小白、等等品牌也都快速跟进发力渠道，竞争逐年加大，原渠道的压力和成本就快速上升，如何防守牛栏山原渠道的业绩和利润不下滑，如何借用牛栏山产品打造的渠道和团队，扩大品类，增加第2个类似牛栏山的增量业务，就变成牟总渠道突破的新思考！

　　前期尝试：

　　带着如何用牛栏山白酒品类积累起来的渠道规模和团队能力，进行渠道优化和突破，达到自己杭州醉好实业年公司翻倍增长的目标，牟总踏上了尝试突破之旅。先为自己的渠道引入了红酒，果汁饮料，等各种项目，也局部做出一些成绩，但红酒品类的渠道适配性，饮料分散的品类竞争格局，试下来都很难帮牟总实现打造第2个牛栏山品类的翻倍增长目标。

　　锁定啤酒方向：

　　基于前期尝试的问题总结，牟总经过渠道适配性和团队执行能力适配性上分析总结，经过团队反复考察和讨论，终把事业翻倍增长的品类锁定在啤酒类目上，只有啤酒这种和白酒规模相当，又与其白酒渠道高度匹配的品类，还能淡旺季互补的上佳品类，才有可能让牟总团队在做出第2个牛栏山规模的成功。带着这个方向，牟总先后与百威、雪花、青岛、喜力、千岛湖、乌苏等各啤酒品牌做了深入沟通和谈判，发现2个障碍无法解决：

　　1、各大啤酒品牌在杭州深耕多年，都有自己的成熟代理网络和体系，不可能把杭州总代权移交给牟总，牟总只能以二级商身份介入，根本没有市场主动权，没有机会投入做大。

　　2、这些啤酒品牌往往是多代理商模式，价格早已做穿，利润太低，无法做出足够利润，拿这些啤酒品牌某级代理，通过自己渠道，帮他们卖点货，赚点小钱肯定没意思，突破之路又陷入死局。

　　发现精酿啤酒品类机会：

　　但啤酒肯定是他这种白酒渠道大商互补品类，有机会让他做出第2个牛栏山成果，方向定了，牟总还不死心，慢慢开始分析起啤酒行业，通过网上查询，他发现美国、德国、日本这些国家精酿啤酒品类增长很快，已快速发展到20%以上占比规模，大有替换传统工业啤酒的消费升级趋势，美国都已长出类似（波士顿啤酒）这样100亿美金级的精酿上市公司，再看中国也是一样，这几年精酿啤酒快速增长，已能在超市、饭店看到一些精酿产品快速出现，这个发现让敏感性很强的牟总闻到了巨大商机，有点10年前选中光瓶白酒崛起机会的味道。

　　经过一番行业调研，牟总发现中国精酿啤酒目前做的比较大的有3家，一家是北京的熊猫精酿，完成过2次资本投资，主做年轻人小众精酿。另一家是泰山原浆，已完成过一次6亿融资，主做7天保质期的鲜啤，还有一家是蓝盒子啤酒的铁斧精酿，完成3次资本投资。

　　经过买回各自样品，团队开会分析讨论，首先泰山原浆被淘汰，原因是7天保质期的精酿啤酒，没法在饭店渠道卖，货损太大没法搞。熊猫精酿口感好。但这种小众精酿成本太高，终端售价要比百威这种工业啤酒贵3倍多，确实无法做大，也不是。

　　蓝盒子的铁斧精酿产品口感一致好评，360天保质期，公司用平价精酿平替工业啤酒，推动中国1亿工业啤酒用户消费升级的品牌模式，也得到团队一致认可，产品系列终端定位比百威工业啤酒也只多10%-20%的平价策略，更有机会进入渠道快速做大。

　　开始布局：

　　锁定目标后，牟总带领团队对铁斧精酿的7个系列产品进行了渠道和用户调研，反馈口感明显比百威、青岛等工业啤酒要好喝2倍以上，如果价格比工业啤酒贵20%左右，大家都能接受。尤其是渠道利润比工业啤酒高一大截，很让人兴奋。经过与铁斧公司谈判，牟总终以240万首批进货，第1年2100万合同任务，拿下了铁斧精酿杭州城区总代权。

　　具体打法：

　　铁斧精酿到货后，牟总采取了（同员同渠道联动）的模式，每个牛栏山白酒业务员负责自己管理网点的精酿啤酒铺货任务，每铺1个网点进场奖励10元，每次白酒巡店同时带着做精酿啤酒的巡店工作，啤酒网点补货，白酒业务员同样享受5%提成，通过这个（同员同渠道联动模式），牟总没有新增1个啤酒业务员，用现有白酒业务员，不到15天，铺完4500个啤酒进场网点，冬天淡季第1个月精酿啤酒基础动销补货将近1万箱，市场快速被启动，远超预期。

　　团队马上紧急开会，又打款补货120万，趁热打铁计划新增3000家（上桌试喝）活动网点，进行第二波用户拉新活动，奔着第2个台阶月3万箱推进。5个月内铺完杭州1万个网点精酿进场，网点密度拉到70%左右，按第1年1万网点，每个网点年销5000元啤酒平均业绩进行团队任务分解，第1年先完成5000万销量体量落地，2年内把网点密度做到1.5万家，抢占杭州精酿啤酒品类的所有好的网点和货架，按年1.5亿体量培育出公司第2个牛栏山规模品类，同时通过白酒和啤酒的淡旺季互补的优势，把自己手里的网点渠道进行优化，扩大一倍收入，同时分担掉一半的白酒渠道成本，达到1+1>3的渠道优化结果，顺带提高了团队收入，增强团队战斗力和凝聚力，整体布局有序展开，逐步被落实中。

　　牟总的渠道优化之路一波三折，终形成了品类互补布局，总结出（渠道多品类+团队复用）的优化结构，获得了事业的第二波翻倍提升的结果，打开新的增量。

　　与牟总聊完，感慨颇深，酒水渠道运营就像打仗，不进就退，拿到自己的渠道只是第1步，如何守住?如何布好品类,优化渠道效率?优化渠道成本?优于别人长出（复合型渠道效益模型），才能立于长期不败之地，让渠道成果不断变大变强，确实是酒水渠道商在行业内卷越来越严重的当下，深度思考的问题。

快消品前沿报：刘俊男（图文来源：投稿）

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