快消品打法对于中低端白酒市场运作的启发

　　近些年中小酒企都在探讨、学习快消品的运营方式，有的企业学有所成，务实创新，落地实践，成为白酒行业黑马，尤其是光瓶酒杀出了不少品牌。有的企业有形无实、各方阻力，不落地实践，最终感慨打法不适合自己；尤其中低端白酒，本质就是快消品，快消品运营方式本身就是白酒必须要走的路，而非要不要借鉴的问题，关于快销品运作方式，以下几点是需要重点学习的。

　　一、管理定义品质生存

　　产品品质决定产品与企业的生存，没有过硬品质的产品是无法长期生存的，快消的快速消费、规模属性决定着行业对品质的重视程度，一旦出现质量问题那是致命的，企业的重视程度不言而喻，尤其是食品、饮料头部企业，近年来很难看到食品安全的负面新闻，这要归功于管理；但白酒行业品质问题层出不穷，尤其是中小白酒企业。规范化的管理才能出好的品质，针对这方面，白酒行业也可以学习快消品严格把控源头材料采购、生产过程、品质检测，不要出了问题拿传统工艺当幌子，老祖宗工艺不至于不重视品质。某家快消品头部企业品控负责人，每天每条生产线的每个品类/规格产品共计100多个SQ都会亲自品尝，听上去不可思议，实际就是事实情况，但反观一些白酒企业，往往因为缺乏秩序管理而乱象频出。学习快消品，品质管理这块中小白酒企业首先应当学习践行，强化制度设计，加强过程管理，让管理保 证品质。

　　二、企划主导品牌导向

　　很多人没有注意，快消品企业都有企划部或企划运营中心的，他是独立销售之外，主要负责企业的策略制定、监督落地、品牌运营、市场费用管控、消费者推广及辅助销售业绩达成；落地到区域会有企划专员或推广专员，这些人内部也称“表哥”“表姐”，独立系统向总部反馈市场情况，总部策略快速传达、数据快速反馈；

　　独立的企划部门有如下优势：一、自上而下独立的数据系统，能够比较客观的提供消费者、竞品、渠道的数据，为企业做核心决策提供精准数据支撑，避免业务部门的单方面的信息反馈（由于业务部门对销售结果负责，由个人到区域再到部门很难真实、客观的反馈情况）；二、相对独立的品牌体系运营，快速贯彻总部的策略，对企业品牌形象及传播画像有极强的维护作用；三、策略导向型的费用投入，避免了像白酒行业一样的人情投入，有利于控制产品零售价格、保持经销商良性库存、推动费用能够更及时有效的落地。四、消费者推广不会全部变成渠道促销，快速且因地制宜的选择消费者促销方式。五、企划主导型纵向反馈市场情况，便于决策者快速做出市场反应以应对市场变化。学习快消品，企划策略主导是快消的灵魂，这也是很多白酒企业的认知短板。

　　三、通路精耕渠道下沉

　　“通路精耕”是上个世纪末外资快消企业带到中国的，尤其是可口可乐、康师傅、统一等企业的运用，推生了中国多数行业现行的渠道格局，白酒行业早期由于特殊的消费属性，变革相对缓慢；2012年以前白酒以三公消费者为主，社会化团购渠道占据主导地位，随着三公消费逐渐减少，不少酒企在压力推动下做通路精耕，渠道精细化操作；截止到目前，仍有不少白酒企业还在沿用传统的操作方式，主要原因有两点：一、企业变革中内部缺乏人才，外部引进缺乏相互信任，不敢大刀阔斧，反反复复在纠结拉扯中挣扎。二、前期没有压力，尤其是背靠大酒厂诸如茅台镇、宜宾、杏花村等所谓产区中小酒企，由于大品牌扩张带来的原酒不愁卖以及附加拉动的品牌溢价，大家活的很滋润，这些区域酒企不会主动考虑渠道问题；2024年后这些区域酒企的问题也会逐渐显现（大企业的不断扩大产能、市场需求的萎缩），压力会越来越大。

　　“通路精耕”深化渠道运作，不少大的酒企已经在开始二轮深耕，渠道逐步扁平化，配合产品结构的调整，逐步由省级、市级、县级甚至到乡镇，未来将覆盖大街小巷，2023年茅台重塑台源、五粮液强化五粮浓香公司都是明显的信号，名酒会逐步蚕食，站位多价位段产品布局，留给中小酒企的时间不多了。

　　四、组织驱动人才为王

　　快消品对团队的承压能力、执行力要求非常高，这是由快进快出产品属性决定的，后来进入白酒行业，人事问我快销于白酒有哪些可以借鉴的？前家单位的基层业务员每天早上7:30到公司整理资料，8:00-8:15开早会，8:30之前下市场，下午18:30左右回到公司总结，7:00-7:20左右晚会；结束后订单送给经销商，然后回家，每天拜访网点30-40个，晚上回家有的还要做报表，一天工作量是白酒业务员平均2倍不止，人事很惊讶！实际情况就是这样；还有一个例子，大概11-12年这样，江苏有个地区一方便面头部企业营业所大概50来人，自所长到内勤全部非正常同一天离岗，当晚公司组织动员人员，第二天陆续到岗，第三天营业所陆续开始运营起来，这种组织力可以用可怕来形容；

　　我总结了强化组织力的几点必要因素：一、公平、务实、规范的管理，企业内部人员相对相对单纯，都是公司的螺丝钉，就是因工作组合在一起，大家按流程、规章办事；二、收入保 障，平均公司高于行业15%-20%，按时发工资，满足了员工基础需求。三、高成本的培训，军训、岗位培训、轮岗训、文化训、共识培训，总之培训非常多，不断强化员工向心力和专业协作能力；四、结果导向的定量管理，定目标、定区域、定任务、定拜访数量等，促使各岗位人员工作相对饱和，应对能问题要有快速反应及解决问题能力。五、共识协作，每年都会举办2-4次全员共识会议，明确共同目标，提供组织保 障；

　　这块白酒企业也是非常值得借鉴，目前白酒行业人员层次不齐，尤其是酒厂内部内耗还是相当大的，关于是否引进外部人才，建议很多企业可以借鸡不要生蛋，你借的鸡生的蛋归属权是有争议的；鸡还是要借的，蛋只能自己生；借助外部咨询、外聘人才用以才强化培训，培养自己内部力量，逐步边缘化、淘汰老组织，组织一直敢打仗、打胜仗、言出必践、使命必达的营销铁军；

　　五、数据决定规划版图

　　快消品的规划能力是企业的原动力，与白酒行业普遍外聘顾问公司一样，快消品企业也会重金与外部合作，但侧重点会有差别，像康师傅常年与尼尔森、博大等数据公司合作，收集行业相对精准的数据信息；公司品牌占比、行业发展变化数据、人均消费数据、人均结构、区域消费差异等有价值的基础数据，这为企业高层决策提供了准确的数据支撑；企业是否扩产、结构是否调整、区域如何布局、组织如何搭建都有切实的数据支撑；2012年前后康师傅根据全国人均消费者结构的提升、人均包数的减少以及自己70%的市占率，果断弱化福满多品牌；同时，根据市场情况调整生产工厂的布局，总量下降，利润上升；

　　目前白酒行业在规划上还是有很多可以借鉴的，尤其是精准数据这块，很多中小白酒企业别说市场数据，就是自己产品区域销售数据、库存情况、动销情况都不一定清楚，企业的规划，老板的企图往往基于梁静茹给的勇气，有想法，有雄心，无规划；老板有雄心、公司更要有规划，精准的数据支撑是一起战略规划的地基；必须根据市场实际情况确定方向战略、有了方向决定战术策略、有了战术策略安排资源匹配、有了资源匹配要有监督落地、有了监督落地要有检查总结、有了检查总结要有优化提升，所有的一切基于有一个牢固的地基。

　　小结：快消品运营是一个庞大的系统，经过了多年的沉淀，白酒企业像全部吸收那是不可能的，就像河南的胖东来一样，看似平淡无奇，分析的头头是道，终究是雾里看花，有几家企业能够复制？建议选择适合自己的模块，深度学习挖掘，总结出一套适合自己的快消打法。（文章来源：大家酒评）

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