产品周期短，竞争力不强，经销商7招打赢系统升级战

　　近两年，在酱酒热、产量缩减、产值提升、涨价机制成常态化、名酒下沉、次高端市场扩容等大势之下，面临结构单一、竞争力不强、产品运营周期短等问题的经销商被不断洗牌出局。

　　传统经销商想不被行业调整淘汰，需要重构营销模式、组织架构，以适应当下的新消费环境。

　　壹、规模盈利向产品结构盈利提升

　　传统区域性经销商要想提高自身生存能力，亟待改变的是以“低成本实现低价格、靠低价格快速放量、从而实现盈利总量积聚”的现状。

　　这需要经销商通过不断尝试，将不同盈利水平的不同产品组合起来，用高盈利的产品弥补具有成长性产品的推广费或其他运营费用，使总费用费用降低，盈利性提高，进而使渠道总盈利达到一定水平。

　　贰、产品结构盈利向产业互动盈利转型

　　酒、茶、烟三样东西作为我国传统节日走亲访友、过节送礼等方面不可或缺的礼品，一般是消费者购买过程中统一采购的。

　　由此，我们建议经销商在实现产业结构盈利后，就可以拓展多元化发展路程，比如通过烟、酒、茶等方面的不同产业组合，减少客户中间交易环节，提升自身行业竞争力，进而实现盈利的可持续化、流水化。

　　叁、向盈利多元化发展

　　对于经销商来说，独占一片区域内的单优质通渠道或者特通渠道是可以形成产品势能，以达到盈利的目的。

　　我们建议，经销商可以充分利用本地资源，深耕市场，从品宣、渠道、公关等多层次的资源都保持深度的把握，进行资源的更大化利用，以此达到盈利，进而实现样板市场盈利、重点渠道盈利多元化发展。

　　需要注意的是，构改变了、发展方向多元化了，这只是在战略上做出了对的选择。经销商还需要结合有效的落地和实操动作来做好战术上的配合，才能形成坚实的地基和牢固的框架，在“十四五”名优酒企与区域性酒企竞争过程中，增大生存几率和发展机遇。

　　肆、提炼品牌核心、优化招商话术

　　从去年开始，汇量式、大规模交易的传统出货模式面临的阻碍愈发增多，在次高端以上赛道更为明显。

　　我们建议，无论是做区域性市场还是泛全国化市场时，品牌运营商都要重视提炼品牌核心思想，要优化招商话术，要阐述清楚产品价值。

　　具体而言，就是从主品牌的主线中提炼出自有品牌的Slogan，向分销商、消费者阐述产品的文化内涵、历史故事、产品寓意，形成特定的场景化构建，阐述出产品的价值，这样才能在产量缩减、产值提升的环境下，更好的让自己次高端以上的产品被广大终端店老板、消费者认可并进行购买。

　　伍、构建竞争壁垒，打好产品组合拳

　　现在很多企业都在倡导渠道扁平化、组织扁平化等，以期减少渠道费用和人员费用、提高市场竞争力，进而减少了传统渠道相关方面的投入。

　　相对比现在行业趋势和新兴发展渠道，传统渠道在产品布局、氛围营销、消费动销等方面都具有一定的优势。

　　我们建议，精耕区域市场的经销商，可通过不同价格带的产品组合，深根区域市场传统渠道，抢占本地白酒消费容量50%市场以上，进而构建好渠道竞争壁垒获得长足发展。

　　陆、拓展线上渠道

　　经过多年发展，白酒线上销售额正在呈明显上升趋势，尤其2020年直播带货的火爆之势也影响到了白酒行业。

　　我们建议，有实力的经销商可紧跟当下消费升级及客户群体年轻化的趋势，借助互联网和大数据等工具，实现线上线下一体的品牌定位、场景塑造，构建出另一种销售渠道。

　　柒、打造特通渠道

　　拥有较强大终端客户群体的经销商，我们建议，可以依靠自身庞大的会员系统，营造一个较封闭的生态发展空间，打造特通渠道。

　　具体而言，比如借用逢年过节契机，通过积分、赠打造特通渠道送、打折等方式进行产品的销售；或通过开发合作等方式与第三方机构共同营造会员体系，实现产品内部销售。（文章来源：酒食汇））