16年从零到10亿，大商做对了什么？一年跟踪调研6000字长文“拆解”喜洋洋酒业

一段时间以来，酒业媒体和行业专家纷纷就疫情对酒水行业的影响，给出的分析和一些非常实用的方法，来试图平复焦虑的情绪。

从一个较长的经营周期看，任何企业都很难不遭遇各种波动所带来的影响，这些波动包括同本次疫情性质相似的“天灾人祸”，也有类似于2012酒业限制“三公消费”的政策性影响。每一次波动，从短期来看，都影响，但如果拉长时间周期，往后看3至5年，影响却又甚微。

即使没有疫情，酒水行业流通领域的调整也是正在进行时。近三年来，名白酒在消费升级大趋势下发展利好，但这并未终止酒商的汰旧焕新。2019年，天涯曾爆出北京某茅台经销商一位员工文章，文章声情并茂记录了一家曾经实力雄厚的茅台经销商是怎样在背离经营常识、粗放管理和陈旧模式下倒台的，而这家公司倒台的2019年，正是茅台风头正劲时。这家酒商的出局，只是若干酒商命运的缩影。

压死骆驼的永远不是zui后一根稻草，而是每一根稻草的累积和骆驼本身能量的枯竭。

2019年，我一直搜寻那些在一个长周期内，能够穿越危机和波动而保持良性发展的酒商，并提炼他们共性的特质，试图找到支撑酒商长久发展那些不变的本质。在深度调研了多家酒商后，河南喜洋洋永盛实业有限公司（原河南喜洋洋酒业有限公司）以其强有力的经营数据和良好的经营发展势头，佐证了我研究一年多的酒商转型升级理论。

抱有长期主义价值观，才能与不确定性共舞，酒商转型升级为时势所需，无关疫情。

酒商经营者是否具备系统经营能力，是酒商能否不断升级的首一要素

“做正确的事”“正确的做事”是喜洋洋酒业总经理赵建华在汾酒商学院郑州分院开班授课时给同行的首一条发展建议。这两个“正确”背后，考验的恰恰是经营者系统经营能力，即战略选择的能力和管理能力。

同其他类型企业相比，以民营性质居多的酒商发展更依赖领头经营者的能力，新环境对酒商提出的首一个严酷考验，就是老板的能力生长能否跟上环境变化和行业发展的速度。

过去白酒发展的黄金十年，酒商可依赖强势社会关系获得发展、可依赖胆大敢干获得发展、可依赖勤奋苦干获得发展。但在今天，这些单一能力还能继续推动酒商前行吗？

这三年，我见过为了维系社会关系十年如一日醉倒酒桌的经销商老板，即使喝坏了身体，却再也无法换来销量的增长，反而因过于依赖关系维护这一惯性动作，忽略了团队的打造。经营十几年，始终在千万左右徘徊，经营品牌单一，抗风险能力低，有新机会来临时，因没有团队也只能眼睁睁看着机会溜走。

依靠胆大敢干并有投机获得发展的经销商，同样在这几年遭遇了发展滑铁卢；勤奋到即使已经过千万规模，库房钥匙还要挂在腰间的夫妻档模式经销商，也频频被懂公司化运营的后辈超越。

波动是短暂的，趋势却是不可逆的。这一轮酒业发展，既伴随着消费升级带来的机遇、也同步伴随着落后产能和模式的淘汰。饱和竞争下，任何企业都很难再依靠单一能力获得经营的成功。做出正确的战略选择、打造能将战略落地的组织能力、以文化驱动组织核心竞争力构建，是每个经营体必走的路。

1 经营是理性而复杂的行为，需要体系化能力支撑

在深度调研喜洋洋酒业过程中，我曾两次深度访谈总经理赵建华，并称他的经营管理能力是商学院“教科书级别的”。

之所以这样评价，是因为以赵建华为核心的喜洋洋经营班子具备系统的经营思维和能力，并在实践中带领喜洋洋穿越环境变化获得了不俗业绩。

1999年以快消配送起家的喜洋洋，于2003年正式聚焦白酒化运营，这是喜洋洋的首一次战略选择。接着公司进入高速发展阶段，但在高速发展中，喜洋洋经历了首一次危机，2007年因品牌选择不当，出现致命亏损。2008年公司决定聚焦名酒经营，这是喜洋洋做出的第二次战略选择。

6年间，“茅五剑泸汾”五大品牌齐聚喜洋洋，正是这一战略调整，让喜洋洋成功跨越了限制三公消费的行业波动期。随着消费主权时代的到来和新一轮增长背后的结构性调整，喜洋洋在经营名酒战略选择基础上，2015年确定公司聚焦经营名酒主线高端产品。

第三次正确的战略选择给喜洋洋带来了丰厚的财务回报，近四年来，公司每年以超30%的速度增长，至2019年公司营业额过10亿，经营过亿的单品有4支，经营过两亿的分公司有4家。

2 经营者需要具备哪些底层经营能力？

身为经营者，首一项重要能力就是在不断变化的商业环境中能够洞察行业发展新趋势，做出正确战略选择的能力，即“做正确的事”的能力。喜洋洋的几次战略调整，皆考验的是核心经营者战略选择的能力。不断聚焦高获利高成长空间，是战略选择的基本要求，聚焦名酒、聚焦名酒的主线产品，皆遵循了这一原理。

即使做出正确的选择，也并不意味着就能实现好的经营成果，因为战略只有依靠人的执行和行动才能实现落地。因此考验经营者的第二项能力，就是打造团队的能力，即“正确的做事”的能力。

喜洋洋在组织能力打造上，有三件事颇为关键：

头一件事是2007年公司出现经营危机时，领导班子并没有遣散全部团队成员，而是顶住财务压力挽留了价值观与公司一致有情怀的员工，这为喜洋洋东山再起打下了坚实的基础。

第二件事是喜洋洋在扩展业务时，首要考虑的是人的因素，有合适的人才会去扩展业务，“人是第1产力，只有合适的人，新业务的发展才能成功，人是首一要素”，这是调研期赵建华给我讲的原话。

第三件事是喜洋洋的分公司制和股改，彻底从机制上了人的自驱力，采用的是化的公司运营机制。

为了验证喜洋洋的成功是否能经得住考验，笔者访谈了喜洋洋所有分公司高管，包括物流、行政负责人在内，发现喜洋洋的中高管团队都具备经营的底层系统能力，这些能力包括如何通过数据判断行业发展趋势、如何围绕目标带好团队、如何与其他兄弟部门进行有效协同、如何看待厂商之间的关系和彼此价值。正是因为有一群懂经营和管理的中高层管理者，喜洋洋才敢预测未来3至5年，公司将实现20亿营收，跻身超商行列。

管理学家杨国安曾就企业成功给出过一个公式，即：企业成功=战略×组织能力。企业的成功，首先是人的成功，人的成功首先是经营者的成功，作为酒商一号经营者的老板们，只有舍弃惯性，获得时代需要的系统经营能力，才能在这一轮饱和竞争中胜出。

3 经营者需要身体力行建设好文化

在深度调研喜洋洋过程中，让我惊奇的并不是他成功的股改和运行顺畅的分公司模式，而是这个企业因经营者正确价值观和有力的行动建立起来的激励性企业文化。

走进喜洋洋办公区，墙上并没有标识企业文化的标语，但这并未影响员工对喜洋洋文化的传承和认同，并成为推动喜洋洋发展的底层动力。

长期主义发展价值观是推动喜洋洋发展非常重要的经营价值观，这一由核心经营者倡导和坚守的价值观深入每一名老喜洋洋人（5年以上喜洋洋员工）经营的实践中，也正是这一价值观的牵引，让喜洋洋在困难面前保持了战略定力，取得今天不俗业绩。

喜洋洋是汾酒在郑州的代理商，2013年因三公消费影响，代理汾酒的分公司出现亏损，负责人刘静君顶住压力，坚持不放弃汾酒的代理经营，因为他深信汾酒的品牌号召力和品质的持久力，只要坚持就会迎来曙光。他带领员工在坚守中不断加大市场投入和强化团队建设，终于捱过三公消费后的低迷，成为这一轮增长的收获者，至2019年实现玻汾单品破亿营收，总收入近2亿的业绩。

喜洋洋另一分公司所代理的汉酱也曾出现亏损导致团队解散的情形。其负责人同样坚持不放弃该品牌的经营，即使在业务被并入其它分公司的情况下，一个人坚持市场的维护和品牌运营，几经波折，迎来了新的发展契机，2019年该品牌在喜洋洋体系中实现了过亿营收，成为汉酱品牌非常大的经销商。

喜洋洋的长期主义价值观还表现在新机会面前，经营班子的谨慎克制。尽管10亿规模的喜洋洋已经构建了立体业务体系，但并未盲目多元化，而是紧紧围绕酒水行业展开。制定了名酒发展战略后，也曾先后舍弃了很多短时可带来营收和利润的其它品牌的经销权。能带领企业穿越不确定性的一定是长期主义价值观的坚守，不投机不盲目。

“敬业、信任和感恩”是喜洋洋体现在具体行为上的文化标签。我们在访谈喜洋洋员工时，每每被问到核心经营者非常值得学习的是什么时，都被回答为勤奋。“无论应酬到多晚，第二天早上领导都会准时出现在例会现场”、“领导没什么爱好，把所有的精力都放在工作上了，即使应酬也是为了工作”，因的身

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