这家跨界经销商，如何把非名酒品牌做到了3000万？

　　按照传统的打法，白酒营销过去是以渠道交易为导向的经营模式，在这个过程中，通常厂家做营、经销商做销，即经销商定位于资金商、物流商，其他工作均由厂家来完成。

　　随着市场环境逐步进入到以用户运营为主导的时代，用户的需求千变万化，如果市场营销工作仍然完全依靠厂家，很难满足用户形式各异和碎片化的痛点需求。

　　因此，要让经销商培育管理职能和营销职能，让身处市场的经销商呼唤“炮火”，要以经销商为载体，培育面对用户需求的第1张笑脸。即经销商不能仅仅定位于资金平台和物流平台，更要培育经销商的组织平台、营销平台、渠道赋能平台。

　　经销商是白酒行业营销链中的重要一环，上承厂家，下启渠道和消费者。白酒行业在这一轮新周期的发展中，上游厂家呈现出了分化竞争的态势，经销商也在洗牌，一批优的经销商在崛起，同时亦有一批曾经辉煌的经销商在倒下。

　　未来，经销商的转型之路如何展开，本文将尝试进行解析。

　　“前浪”与“后浪”的碰撞

　　在20世纪80年代之前，白酒从厂家生产出来之后，销售由国营糖烟酒公司和各级专卖事业管理局负责，严格意义上并不存在经销商。

　　1988年，白酒价格管制和流通管制放开，白酒行业在新中 国成立后迎来第1轮繁荣，量价齐升。白酒生产企业在这个阶段品牌林立，各地白酒品牌开始混战，逐渐进入大流通时代。此时经销商诞生，但基本处于“实习摸索期”。

　　1997年，随着国内经济增长放缓，消费需求开始萎缩，白酒产能出现过剩；白酒企业量价齐跌，进入调整期。这个时候经销商群体进入到第1个分化期，有营销意识和营销理念的经销商逐渐崭露头角。

　　2003年，经济的复苏和快速增长带动了白酒行业的需求扩张，白酒行业迎来了黄金十年，量价齐升；白酒企业也进入扩张式增长的繁荣期，无论是大企业还是小企业，只要不犯错，都能获得增长红利。这个阶段的经销商同样享受到了行业盛宴，尤其是具有团购能力的资源型经销商成为佼佼者。

　　2013年，白酒行业进入到深度调整期，量价齐跌，大部分企业和经销商都进入到了痛苦的转型期；行业在经过五年的调整后，从2017年起，白酒企业进入到两级分化的竞争态势，以茅台、五粮液为代表的优质品牌开始带动行业，并开始具备了塑造行业的能力。而经销商在这一轮的调整中，营销理念和营销动作得到进一步锻造，有理念、有资源、有渠道的经销商占据主动，一批新的大商崛起。

　　自1988年诞生至今，经销商已走过了33个年头。现在我们所能看到的优经销商，既有当年从糖酒公司转型改制中留下的“前浪”，又不乏70后、80后甚至90后创办的“后浪”。

　　无论是“前浪”还是“后浪”，如何才能不被拍在沙滩上？

　　经销商和渠道变交易关系为赋能关系

　　经销商与厂家不同，厂家是品牌越老越值钱，品牌是时间越久越值钱，如果品牌能有名酒背书，这基本就算拿到了免死牌——即使一段时间做得不好，只要重新调整营销思路，品牌经常会有焕发第二春、第三春的案例；但经销商不同，相对于厂家的品牌，经销商的品牌是脆弱的，经销商经营多年的品牌常常是不堪一击。这就要求，经销商必须要有比厂家更大的危机感，对创新的决心要更大于厂家。

　　对于经销商来说，战略升级的方向无非三个：或者对产业链上游的整合战略，或者对产业链下游的强化战略，或者向外的横向多元化战略。对上游的整合和向外的多元化，这属于少部分大商或巨商的战略选择，且风险系数较高；对于大多数经销商来说，合理的选择应当是在自己擅长的领域进行持续创新，即持续不断地对下游渠道链和消费端进行营销升级，强化自身的核心竞争力。

　　那么该如何升级呢？用一句话来概括，就是以用户教育为核心理念，对渠道进行营销化职能改造。

　　我们来看一个真实的案例：

　　有一位跨界经销商，主业并不是卖酒，而是做其他生意。机缘巧合，在2019年开始代理某个外地非名酒的白酒品牌，主销产品共三款，一款卖400元，一款卖900元，一款卖2000元。第1年实现销售额几百万元，第二年销售额达1400万元，第三年销售额预计将近3000万元。

　　我们都知道，一个在行业内摸爬滚打多年的老经销商，代理一个不是名酒的外地新品牌，在短短两三年时间内能做到千万规模都实属不易，那么，这个跨界的新兵，又是如何做到的呢？

　　他是这样做的：一是理念：换位思考，用户教育；二是模式：1个经销商+1家体验馆+100家烟酒店；三是动作：给烟酒店赋能，进行营销化职能改造。

　　这位经销商常说：“我虽然不是专业做酒的，但我这么多年以来一直都在做生意。做生意的底层逻辑是相通的，那就是思考我的用户的痛点是什么，我的用户是谁？一类是烟酒店老板，一类是能喝这个酒的消费者。所以我需要找到他们的痛点，并且围绕痛点提供服务。他们的痛点解决了，生意自然就成了。”

　　例如，围绕烟酒店老板：

　　一是经销商去转店，发现烟酒店老板总是把门店堆得满满的，像个杂货铺。于是建议烟酒店老板腾出来一块地方放个茶台，以后顾客来了可以喝喝茶、品品酒，有助于留住顾客。店老板听了觉得有道理，调整一下，效果很好。

　　二是经销商去转店，发现烟酒店的柜子陈列总是塞得满满的，一点都不美观。于是建议烟酒店老板，产品陈列怎么摆好看，店里的氛围怎么改更大气，店里的路线怎么设置让消费者选择更方便等。店老板听了觉得有道理，调整一下，效果也很好。

　　三是烟酒店老板大多都是个体户，国家要求定期报税，因为没有这种意识，所以经常出现漏报或多报的情况。经销商专门请来报税的公司，定期给烟酒店老板辅导和培训，这样大家感觉都很好。

　　四是烟酒店老板担心的是动销慢、酒卖不掉，所以经销商想方设法帮助烟酒店动销。比如专门打造一个体验馆，让烟酒店老板带消费者到体验馆去体验，里面三个店员专门做服务。比如每周定期组织各类活动，让烟酒店老板带客户参加；整理出产品的卖点和品牌话术，给烟酒店老板赋能，解决烟酒店老板的后顾之忧。

　　总之，这个经销商每天所思考的事情，不是定什么终端进货政策，不是定什么消费者促销政策，而是围绕烟酒店老板、消费者的痛点，思考和创新不同的体验、互动、玩法，构建品牌的一体化信任关系，类似的动作还有很多。在上述关系和信任建立以后，再谈进店和利润，销售自然水到渠成。上述案例告诉我们，经销商要对渠道进行营销化职能改造：经销商和渠道的关系，要从过往的交易关系变成赋能关系。

　　（作者系北京君度卓越咨询高级咨询师）

　　（来源：华夏酒报 刘志强 编辑：闫秀梅）

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