挣扎、转型、求生，疫情下的中小企业

　　自4月27日北京市病例数在春节后首次超过40例，至今新一波疫情已经在京肆虐了近一个月。

　　突如其来的变化，让整个城市的节奏来了个大逆转：忙碌的上班族终于不用再挤地铁，而是进入了居家办公状态；热闹的商场、餐馆也被迫暂停线下营业，开启线上模式；平时不被人注意的工厂、企业，则在疫情的冲击下，进行着一场艰难的自救求生。

　　经营成本上升、市场需求收缩，当身处生死线上的中小企业们退无可退时，摆在他们面前的只有一条路：用生存的韧性跨越周期的困难。

　　近日，霞光社与几位中小企业主和投资人进行了一轮深度对谈。作为不同领域的创业者，他们肩扛企业经营重任，也要为员工生计负责。当风险到来的时候，更大的责任与压力落在身上，他们选择乐观迎战。

　　几位中小企业主中，有人经营着30多家线下餐饮店，面对“暂停堂食”流水大减，与1000多名员工相互扶持、奋力自救；有人经营着利润微薄的海鲜冻品，顶着成本大涨压力坚持不涨价，自己扛下一切困难；也有年轻的进出口贸易创业者，在现金流压力下转型轻资产模式，只求安然度过“困难时期”……

　　疫情之下，他们的故事只是千千万万中小企业正在经历的现实缩影。虽然所处地域不同，做着不同的生意，即使身处“每一天都有新困难”的悲观之中，但努力“活下去”“撑下去”的信念始终未曾动摇。

　　悲观者往往正确，乐观者往往成功。希望这份精神，能为逆境中的每个奋斗者带来慰藉与力量。

　　连锁餐厅经营者：

　　流水降至四分之一，到了拼功底的时候

　　疫情下，餐饮行业受冲击严重。五一以来，北京暂停堂食，餐饮人史影告诉霞光社，外卖成了他们目前的收入来源。

　　史影任职连锁餐厅金掌勺的集团品牌负责人。从2008年首店开业至今，金掌勺从一家10平米的小店，开到了如今30家连锁门店的规模，在科学经营和管理下，2018年起已基本实现店店盈利。

　　史影说，2020年那波疫情开始后，餐厅总体受影响不大，甚至两年间还保持了盈利。在困难的一段日子里，他和同事组织员工们推着车去小区门口卖锅包肉，和社区、医院谈合作送餐，一定程度帮助餐厅度过了难关。

　　但今年这波疫情的影响，超过了自己的预估。史影说，餐饮业本就利润不高，很多上市公司净利也不过二到三个点，只要一两个月不营业，就有可能导致全年亏损。他举自己的餐厅为例，暂停堂食后，一家250平米的单店，过去月流水能达到150-160万，但只做外卖后，流水预计只有三四十万，只有原来的四分之一。

　　餐厅员工正在准备外卖盒饭。这样的情况下，史影的餐厅迅速对外卖业务做出了调整，上线“小份菜”。过去，餐厅的外卖和堂食份量一样，客单价较高，而为了适应大环境下消费习惯的改变，他们把能缩量的菜都做成了小份，客单价也降了下来，以适应更多单独或者双人用餐场景。目前，“小份菜”已经带动外卖流水增长了一倍。

　　但疫情走向难以预测，光靠外卖的单一营收毕竟不是长久之计。史影的餐厅正计划推出零售预制菜，以抵消疫情等突发情况对线下餐饮营收的直接影响。

　　而疫情也让史影和其他管理者开始思考，如何调整餐厅未来的商业模式。用他的话说，打造“新餐饮”模型。

　　史影所言的“新餐饮”模型，拆开来看，分为六大板块。是提升堂食用餐体验，第二是提升外卖场景，第三是建立微信私域企业社群，第四是拓展抖音、快手等直播平台，第五是兼做“新零售”，推出半成品或预包装食品，在店内、线下商超和电商渠道售卖，第六也是未来重点，就是打造企业IP，创新各类营销新玩法，同时也做带有东北文化元素的衍生品。

　　“但当下，首先是要活下去，活下去才有希望，不然还谈什么之后的发展。” 史影说，疫情是对整个餐饮行业的挑战，这时候就到了拼功底的时候，看谁的持久力、凝聚力更强，绝不能因为资金链、供应链产生问题，而让公司倒闭了。

　　史影的连锁餐厅旗下有1500多名员工，从2020年至今，没有欠过员工一分钱，短暂经营困难时会发半薪，但第二个月情况一好转，缓发的工资就会悉数补发给员工。

　　备好的餐食等待送到顾客手中。

　　在如今的“困难时期”，很多员工体谅公司和老板的难处，在微信群里发声，自愿免薪或者领半薪，其中既有中层管理人员，也有店长、厨师长等，让史影非常感动。

　　“我们开始也都比较烦躁，也有消极、压抑的情绪，但时间长了，反而觉得既然无法改变，那就积极地去面对就好。”他说，现在自己想听到的就是胜利的BGM。“疫情清零、堂食解封，这是能让我开心的消息。”

　　海产品企业主：

　　靠营销买量已卖不动货，正拓展新业务

　　今年以来，上海和北京的两拨疫情，让不少人开启居家囤货模式，引爆了生鲜品的市场需求。

　　“鲜到鲜得”品牌联合创始人崔陆飞对这一点感受强烈。他的公司主营海鲜冻品，今年线上销量同比已经翻倍。在京东上海仓物流解封后的天，该品牌的5000包舟山带鱼，在上架不到半小时便告售罄。

　　但崔陆飞还是感到有点遗憾，因为这波销量大涨并没能为公司带来相应的利润增长。

　　对海产类生鲜商品来说，冷链运输是重要的一环，也是疫情爆发以来严防严控的重点环节。各个节点的严格管控与安检下，配送人员紧缺，配送时效随之受到影响，“鲜到鲜得”的物流成本已然翻倍。

　　海产生鲜商品讲求新鲜，冷链运输是重要一环。

　　为了减少原有仓库因突发疫情无法发货的风险，公司又增设了新仓，虽说降低了物流被叫停的风险，但也增加了仓储成本。此外，一系列货物消杀等防疫流程，将经营成本进一步推高。

　　生鲜类产品本就利润微薄，经营成本大涨，为公司带来的是实实在在的压力。但崔陆飞表示，公司坚持不涨价，“利润下降我们自己抗”。他和管理层一致认为，做品牌忌讳调价，令顾客失去信任。而疫情当前，企业更要承担起社会责任，保民生保供，维持产品价格稳定。

　　“这么抗能扛得住吗？” 面对这个问题，崔陆飞只是笑笑带过，随后乐观地表示，外界环境变幻莫测，除了拓展业务结构降低经营风险，更要苦练内功。“今年公司已有一系列计划来提升运营管理效率，包括优化物流仓储费用，降低仓储面积，也会内部优化一部分人员。”

　　事实上，自从2020年疫情爆发，公司业绩就面临诸多挑战，崔陆飞等管理者也及时做出了多项业务调整。

　　2020年上半年疫情爆发之初，公司的海鲜冻品销量暴增，销售额翻至几倍，但从下半年开始，市场呈现出“十里不同天”的错综复杂。

　　其中，冷冻品检出核酸阳性的多起报道，让消费者对海产冻品望而却步，本来已经选择“鲜到鲜得”海产品作为员工福利的企业客户，也出现了大批量的退单。

　　令崔陆飞无奈的是，销量下滑的同时，产品的渠道推广费用却上涨明显。在整个消费环境疲软的情况下，即使花了比以往更多的钱买流量、搞促销，想有效拉升销售额仍然非常吃力。

　　崔陆飞说，2020年整体业绩在上半年销量带动下尚算不错，但到了2021年，增长乏力尽显，公司随之开始了业务调整。

　　他和同事努力拓展原有to B业务以外的C端新业务。线下招募经销商，将业务铺设到全国；线上则开始尝试直播带货，以及更具业务前景的企业团购等新模式。然而，拓展新业务也增加了相应的渠道运营成本，加之销量增长放缓，导致2021年公司出现“挺严重的亏损”。

　　崔陆飞说，好在去年投入成本铺设的新业务目前进展不错，虽然疫情后渠道和运营费用一直在增长，但业务体量上来以后，物流和各项成本还有更多优化空间。

　　今年头几个月，居家办公再次带动了短期内的销售增长，但崔陆飞对此反应平静。他认为，公司业绩的长期增长还是要看整体经济环境，不能过于依赖短期市场。

　　他对今年公司的整体经营方向保持“谨慎乐观”。谨慎是指在新的业务扩张、人员招聘和资源投入方面持谨慎态度；乐观则是在已跑通的业务板块适当加大投入，来增强公司的盈利能力。

　　疫情下的这两年，不少海产企业纷纷倒下，崔陆飞所在的企业也面临重重挑战。但他说，自己没空“焦虑”，因为时间都花在了和员工全身心钻研新业务上。而行动，永远是解决焦虑的办法。

　　进出口贸易商：

　　物流涨价、售期缩短，已经转型咨询商

　　“幸亏及时转型度过了难的两个月，再迟一点公司就发不出工资了。”Brook现在想想都觉得很幸运。

　　从英国毕业回国后，Brook和一名瑞典同学合伙开启了创业之路。因为合伙人熟悉欧洲市场，所以他们选择以巧克力等国外快消品做突破口，从事进出口贸易。他们在宁波成立了自己的公司，主要面向的客户和市场却都在上海。

　　2020年疫情刚开始时，Brook的公司还处在起步阶段。在“囤货潮”的需求带动下，公司发展得比较顺利，很快成为了两个国外品牌的中国销售代理。

　　但2020年下半年开始，国际物流价格飞涨，公司的麻烦随之而来。Brook说，一方面是国际物流价格居高不下，每十万块的货物物流成本比原来高五千甚至一万，这些成本都需要代理商承担；另一方面，物流时间也在延长，因为多了消杀环节，以及一些货物积压的原因，海关清关时间基本延长了一到两个月。

　　Brook当时代理的主要是巧克力和咖啡。他告诉霞光社，巧克力一般保质期一年，大型商超要求进仓食品保质期要大于六个月。如果物流时间太长，上架销售时间就会变短，临期只能打折出售，“利润就没法”。

　　Brook与同事参加2021年FHC上海环球食品展。

　　现金流因而成了现实的问题。Brook通常会先向品牌方支付一半定金，拿货之后对接销售渠道，等回款再支付剩下的部分。“之前大型超市一般三个月回款，但今年1月我们给上海一家大型商超的货，到现在都没有回款。”

　　去年12月，Brook的公司同时进口了三批货，定金已经付了，但其中两批都因为疫情而无法顺利发货。眼看公司现金流吃紧，Brook与合伙人商量后，决定从销售代理商转型成为品牌咨询公司。

　　凭借公司曾从事进出口贸易的经验，以及过程中累积的销售渠道，Brook开始给那些希望进入中国市场的欧洲本土快消品牌提供咨询服务。从前期市场调查、商标注册、中文品牌名称确定、销售规划方面给出建议，而到品牌方进入中国后，他们还会协助对接销售代理或渠道商，并在建立渠道后为品牌提供销售报告，协助评估销售市场的变化。

　　船小好调头，Brook的公司转型之后，总体经营情况正在慢慢好转。

　　“以前我们做代理，因为要拿货销售，所以资金占用比较高，且物流成本不可控，疫情后现金流一下变得很紧张。转型品牌咨询后，虽然咨询费比做进口商利润低很多，但这样的轻资产模式对现金流影响不大，让我们能活下去，熬过疫情。”

　　Brook 说，疫情当下，商家们也都互相理解，公司的一些老客户降低了预付金比例，有的甚至直接不需要定金。而下游的销售渠道，为了货源充足，满足人们的囤货需求，也更愿意接纳一些在中国知名度不高的新品牌入驻。“这对我们来说反而是机会。”他说。

　　结合之前的从业经验，Brook如今会给下游销售商优先引进保质期长，对物流要求低，预付定金比例少的酒和化妆品品牌，这样的商品销售起来压力也更小。

　　Brook与同事参加2021年FHC上海环球食品展。　　但Brook公司的业务转型仍面临一些挑战。疫情下，不少欧洲品牌减缓了进入中国市场的步伐，大家都在观望，等待市场回暖。

　　公司的投资逻辑也在变化，过去更多关注的是方向和赛道，所谓“人对”“事对”就行，现在还关注“环境对”。不仅要看项目的团队、能力，还要结合经济走势、各国之间关系和相关政策做综合判断。(来源：霞光社)

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