名酒围剿之下，“走不出，守不住”的区域酒企如何破局？

　　白酒行业是一个很神奇的行业。老大很稳，老二也很稳，但老二之后，就常常是风水轮流转的情况了。在这样的局面下，包括暂时排名第三的那家酒企在内，都有着向上发展乏力的担忧。而所谓的区域酒企，则往往指的是那些甚至都无缘前十桂冠的中小企业。

　　时间走到2025年，区域酒企的处境似乎更加困难了。它们中间，有的业绩缩水，被迫缩减产能；有的产品价格倒挂，库存高企；有的则干脆江湖除名，关张了事。为什么区域酒企会生活在水深火热之中呢？

　　区域酒企的双重困境

　　在曲折的发展历程中，区域酒企因为市场地位不占优，长期面临着被市场边缘化的风险。到了2025年，这种风险被两大诱因彻底放大了。这两大诱因就是名酒下沉和市场萎缩。

　　在以往，名酒厂有自己的坚持，做好超高端或者高端产品就足以赚得盆满钵满，因此对于次高端和大众价格带的市场不甚在意。它们的不在意，给到了区域酒企生存的空间。而近几年，包括茅台、五粮液、汾酒等名酒品牌，都开启了“下沉”之旅，推出了越来越多覆盖所有价格带的拳头产品。可能，巨头们也感觉到了市场的寒意。它们希望通过对全体价格带市场的占领，维持自身的增长速度。事实证明，名酒厂的竞争力和号召力是区域酒企无法相比的。他们一出场，就没区域酒企什么事了。看个简单的数据我们就能有真切的感受。2023-2024年，白酒总营收从7563亿增长到近8000亿，增长了437亿元；茅台集团的营收则从1500亿增长到了1871亿，增长了371亿元。足见白酒产业的增长，主要是龙头企业的增长。而区域酒厂的市场，更大情况下是被挤压、被蚕食的。

　　市场不景气也是压垮区域酒企的另一个重担。自2022年下半年以来，白酒发展速度放缓，商务宴请、婚庆等场景需求萎缩，市场动销缓慢。三年停滞期带来的影响似乎远远超出了我们的预料，到处都是现金流短缺的企业和个人。市场需求变少了，但粮食、包材、物流成本却在持续上涨。这种情况下，无全国性品牌、无规模化产能、无高端化溢价能力的区域酒企，显然没有足够强的抵御市场风险的能力。

　　夹缝求生，区域酒企的破局之道

　　条件是有限的，市场是疲软的，竞争是惨烈的，而什么时候能有转机是说不定的。那么，区域酒企应该如何做才能夹缝中求生呢？以下策略或许可以作为参考。

　　产品策略。聚焦差异化，打造“小而美”的畅销单品。在产品打造过程中，除了注重品质与市场动态需求外，更重要的是深挖本地文化IP，将地域文化符号融入产品设计。以性价比和地域特色来站稳本地市场。同时，也可以针对本地细分市场积极开发场景消费新品，比如婚宴定制酒、低度潮饮酒等，持续创造自身的差异化优势。

　　渠道策略。区域酒企的核心渠道在当地，因此深耕本地市场最为重要。从渠道网络布局角度看，可以在乡镇市场建立“一村一店”终端联盟，提供配送上门、赊销支持等服务。从市场角度看，可以深入市场开展品鉴会、推介会，利用本地人脉优势降本增效。如有条件，还可以建设酒庄、文化体验馆，将“卖酒”升级为“卖文化”，持续为本地消费者提供优质的消费体验。

　　营销策略。讲好“家乡酒”故事。通过短视频传播酿酒工艺、老匠人故事，强化“本地人的酒”身份认同。举例来说，有不少餐饮店喜欢在营销视频里插入本地人讲本地话进行带货，一下子就拉近了消费者与店铺之间的距离。区域酒厂营销也可参照这种设计形式，强化与本地消费者的深度关联。在消费者圈层营销方面，可以深度绑定本地大型活动、知名KOL高频刷新存在感，针对消费者建立会员制，推出封坛定制酒等增值服务。

　　成本策略。产业弱周期下，降本增效是每个白酒企业都要做的事情。毕竟只有活下来，才能参与市场竞争。区域化酒企可以立足本地优势，与本地粮农签订种植协议，在优化原粮品质的基础上降低运输成本。同时在人力资源管理方面，由于酒企生产存在明显的淡旺季，也可以采用灵活用工的方式，适当减少不必要的薪酬支出。

　　合作策略。当今的市场环境下，合作共赢才能找到更多的出路。区域酒企既可以联合当地其他酒企成立采购联盟和技术共享平台，降低采购与研发成本；也可以向产业上下游进行资源整合，推动产业协同发展。举例来说，目前不少所谓的营销大师都曾讲到一个搭售服务的卖酒模式，它的本质就是整合上下游资源，为消费者提供远超预期的消费价值。对于本地企业来说，这种模式的可操作性或许更高一些。

　　在名酒下沉与市场竞争加剧的双重压力下，区域酒企需坚守“地缘护城河”。通过文化归属感、渠道响应速度、本土资源整合能力，构建“大厂做不到、外地人学不会”的价值壁垒。寒冬之下，活下来的未必是大的酒企，但一定是懂本地消费者的企业。区域酒企要做的，就是成为那个本地服务的龙头企业。（文章来源：大家酒评）

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