2016/10/6匿名
问题七、个体能力弱，工作能力差
破解第七招:铸造样板，复制执行
执行经理或主管可以带队在一家卖场或零点建立一个最标准的陈列或活动标准出来，每一个细节都体现出来，强调“不可却”性，不成熟的团队造成的活动往往会是“四不像”物料投放位置不对，拼组不合理，排序错乱，活动信息部统一等出现杂乱无章法的状况，这时候需要创立一个标准是什么样的?他们才知道怎么做?
建立一家样板，现场学习样板执行标准，严格复制。将一项主题活动的标准拍成照片，操作要点打印成文字让销售团队携带身上，到市场按此标准执行。实验证明这个办法很好用，对于一些团队老龄化，素质偏低的业务团队接收新事物能力比较差，很多才也记不住，最后还是搞混乱，这样用图片和文字直观的代替语言，他们需要把需要的物料带到卖场可以“照葫芦画瓢”完成诸多细节，达到执行标准。久而久之会养成按标准办事的好习惯。
2016/10/6匿名
问题六、目标意识不强，数据意识淡薄
破解第六招、目标清晰量化，让执行有数据核定
有的销售人员对任务概念不清晰，没有分解的意识，只知道埋头干，不懂规划数据。对与过程管理开始首先是目标的设定，具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化，例如：
年度销售任务是200万的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分，同样新产品的销售目标是80万，老品是120万，那么单月的任务量占比又是多少?新客户的开发任务也是如此，新客户的开发数量多少?网点的开发任务细分单月是多少?
有了量化的目标，那么追踪起来就更直观，而不是很盲目了。这样配合定期的追踪与监控，能够更容易确保销售目标的实现。例如新网点的开发，有的要求很含糊就会出现问题，造成执行的打折。
2016/10/6匿名
问题五、活动执行无指导，追踪节奏断档
破解第五招：边做边指导，不脱离群众
好的执行活动并不是安排下去就完了的事情，员工一般不具备的思维，自己具体知道怎么干?先干什么?最后干什么?分什么样时间段完成?有清晰的规划的不是很多，即使员工具备自己规划的时候，也不尽科学和效率高。
一个方案出来后，也是给予员工进行一次小培训的机会，指导他们怎么干，怎么能干好，是执行力高的一个关键。指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。
其次是追踪的问题，可以专门安排一个人关注执行的进度，可以通过电话回访跟踪，市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量，时间，效果等等，通过了解得到真实的拜访效果，了解的市场情况。了解执行的进展，在期间完成执行活动，也有利于自己做下一步的安排。如果断档的追踪很可能出现最后很多成员忘记期限，或未完成活动目标请求延期。所以及时的追踪也是提高执行力的一个方面。
2016/10/6匿名
问题四：执行时间急促，执行延期无弹性
破解第四招：时间就是命脉，弹性时间的内部设置
对与需要一周紧张完成的执行活动，那么主管领导就可以提前将任务布置下去，这样他们就可以先动起来，结果在实际期间可能有的人没有达到执行标准，再另外给予2天时间加强，那么这样的执行活动最后的结果可能就会更好，就怕领导急匆匆的通知一件事情去办，然后规定的期限很短，几乎很难完成，没完成被考核挨批评无济于事，事情最后没做好就是没做好。
将任务提前布置，给自己整改的弹性，也给底下个别能力差些员工些时间弹性，在期限内能把事情做好，不仅执行力是高的、质量也是高的。
2016/10/6匿名
问题三 、执行方案繁琐复杂，兄弟们领会不清
破解第三招：简化方案，说明白，弄清楚!
执行力提高的一个方法，就是执行的活动方案或交代的事情能够落地，这个事情首先是很实在，可以操作的，这就需要经销商去做两方面的考虑：
一是将方案的制定尽可能的简单化，将复杂的东西提炼出来，而不是故弄玄虚的“吓到下属”。简单的东西才可能有好的执行。
二是如果该项方案确实十分重要，必须面面俱到，那么请将这项工作进行合理分解给团队，例如终端建设一个人主要负责，报表信息收集处理另外一个人，这样将压力适当分解，让团队成员尽力为之，因为一个人的能力和精力毕竟是有限的，过于强调面面俱到不是一个人可以执行到位的，分解后效果会更好。这样的话执行力的问题也会得到一个新的提升。
2016/10/6匿名
对经销商来说，员工的执行力问题都是关键性的推进，没有的执行力支撑，再好的策略方法都是痴人说梦。
今天，我们通过七招有效的手段来进行破解执行力不到位的问题：
问题一、领导力不强，团队就是散沙
破解招：领导自省，强化领导力!
作为团队的核心领导，经销商建立自己的威信和领导力，是搞好团队执行力的前提。对与这方面欠缺的人，需要在建立自己的威信上面多下功夫，例如有成功的市场操作的诠释，带头去做一件典型有难度的事情，为员工解决实际的困难，慢慢打造自己的领导力，加大团队的向心力。总之，领导力很关键。
问题二、团队责任心不强，一切都是浮云
破解第二招：利润驱动，让执行更有灵魂
让业务员认识销售团队的责任感和成就感，认同同样的价值观和成长观，让富有激情和向上的新思想影响他们，这些是前提。
然后将团队的驱动力告诉他们，由经销商要求业务员去做，转变成通过利益驱动，业务员愿意去做：
● 在团队的成长机会—学习销售实战知识，
● 晋升机会—成为团队领导，
● 薪资递增计划—的团队成员会提高薪资，
● 考核的警示—执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至请出团队。