“隐形霸主”，汉台来袭，姚晓黎助力提速！

　　风口上的酱香白酒，正在涌现出越来越多的竞技者，资本在进入，产品在创新，产区在扩容，老牌企业在焕发新的活力。贵州汉台酒业便是这样一家正在蓄势抢跑的样本。面对酱酒市场风起云涌的竞争形势，贵州汉台酒业快速行动，内引外联，整合资源，抢跑酱酒第二大阵营。

　　1、商标之争结束，引入“双料”操盘手，

　　贵州汉台显峥嵘

　　随着酱酒品类不断升温，茅台镇这片神奇的土地上很多实力派企业开始浮出水面。据了解，贵州汉台酒业前身“王家烧坊”始于1644年，明末清初，距今376年。汉台酒业成立于1979年，已经有41年的历史。

　　贵州汉台酒业之所以受到行业关注，一个重要得指标就是产能，这是衡量一个酱酒企业实力的基础。位于赤水河码头、茅台酒厂对面的汉台酒业老厂区有50多亩，2012年在仁怀“名酒工业园区”又征地375亩，新老厂生产基地占地425亩，产能达6500多吨，其产能位居茅台镇500多家酒厂的前5强，已完全具备了市场发力和品牌运作的基础。

　　除了产能的优势之外，汉台酒业还有着无可比拟的产区自信和品质自信。汉台酒业在赤水河岸，位于茅台镇7.5平方公里之内酱酒核心产区之中心，同享得天独厚的“气候、水质、土壤、微生物群”。汉台酒业四十多年如一日持续不间断的酿酒，并严格扼守大曲酱香“12987”生产工艺，优选当地的红缨子小籽糯高粱，并新酒不陶藏三年不上生产线，不外购一滴原酒的技术坚守和商业信道。4000吨以上储存五年以上的老酒更是汉台品质的。

　　就是这样一家颇具实力又低调的企业，此前的发展长期受到了“汉台”商标的困扰。2020年6月3号，北京市高级人民法院做出终审判决，驳回对方诉讼请求，从而为贵州汉台酒业的商标之争画上了句号。商标问题圆满解决后，贵州汉台酒业迅速调整战略布局，抢抓酱酒风口。汉台酒业下的第1步棋，便是大手笔引入职业操盘手姚晓黎团队。

　　此轮酱酒热潮，资本进入和操盘手进入是两大看点。从产能角度看，部分资本进入后，部分新兴企业的产能优势迅速增长，打破了原有格局。从引入操盘手带来的影响看，很多企业的经营模式产生了革命性改变，经营理念迅速向酒类企业看齐。汉台再次起飞，与其引入在酒类行业沉浸26年之久的操盘手姚晓黎，自然是关系密切。

　　在酒类行业拥有18年高管操盘经历的资深职业经理人姚晓黎，是从市场成长起来的实战派。18年前就以 “五粮液百年老店100万包下总 统套房”、“郑州德亿大酒店100辆轿车重奖经销商”、“广州花园大酒店酒类行业第1大盛会”等造势活动，被行业誉为“造势黑旋风”。姚晓黎淡出行业视线应该是在八年前，他曾经是商业“巨无霸”海航集团收购“二茅台”怀酒后年薪百万入职的第1位销售总经理。姚晓黎不仅有丰富的实战经验，更是管理、策划、营销三位一体的“双料型”操盘手。22年前，他就是白云边集团的首席策划专员，还编著了我国酒类行业首部营销培训教材《酒类赢销培训教官》。姚晓黎早就有操盘酱酒的经验。不仅操盘过怀酒，而且13年前就是广西丹泉集团的市场总监和南宁销售公司的总经理，他与原白云边的一位高管带领的“鄂军”团队，曾经为桂派酱酒丹泉开疆拓土过。

　　职业经理人话题，对于酒类行业是一个谈论不多但影响深远的领域。职业经理人队伍在很大程度上改变着酒类的营销生态，推动着酒业市场的繁荣以及营销创新与进步。姚晓黎此次加盟“汉台”，不单是一次职业经理人的价值输出，其核心经营团队与汉台酒业此次是高度融合的股份制合作，这也是职业化团队与企业合作共赢模式的进步。

　　2、力推转型，姚晓黎推出战略新政

　　曾经的汉台酒业，和其它大部分茅台镇企业一样，代工产品占到了70%的销售比重，自己的品牌始终不温不火。重整旗鼓后的汉台酒业，再次明确要走品牌化、市场化、营销化发展之路。姚晓黎说，汉台酒业要在三年时间内彻底甩掉“代工企业”的帽子，学“珍”赶“习”，以不对称策略和超常规的速度抢跑酱香名酒第二阵营。

　　汉台新战略中，明确提出要将汉台从“省道”并入“国道”，吹响进军全国化的号角。一是借“大势”：借酱酒发展大势带动企业发展；二是借“大能”——盘活汉台企业的发展基础和产能优势；三是借“大力”：强化汉台民营企业体制的很强决策力，引入优质营销模式和营销团队。在汉台的品牌战略中，“汉台”作为企业品牌和产品自主品牌，担当企业品牌化发展的重任；“原台”将由企业单列出来，作为合作商订制开发品牌。

　　汉台提速，抢占风口，关键是企业转型。汉台在企业内部转型升级中，部署三大转型方向，促使企业脱胎换骨。

　　首先是企业转型。新汉台酒业将从销售型企业向营销型企业转型，从卖产品、卖基酒向卖品牌转型。其次是经营转型。将企业现有的“订制+贴牌开发+品牌产品销售+基酒出售”，转型为以“自有品牌产品营销为主营业务，订制和贴牌开发为辅”的经营模式。将现有的基酒销售（含订制、贴牌）与自有品牌产品经营收入7:3比例，通过三年的时间扭转为3:7，即三年后公司自有品牌产品的营收要达到总收入的七成。在近三年来要对订制商和贴牌商进行优化，注重质量，减少数量。为了维护企业品牌形象，不再出售中低级别的基酒。然后是团队转型。从销售型团队向专业化的营销团队转型，组建打造一支很强战斗力，准军事化的营销铁军。

　　汉台酒业总经理姚晓黎说，转型后的汉台酒业，将成为一家真正意义上的现代化的品牌企业，企业内生力量大大增强，企业基因也将得到重塑。

　　3、排兵布阵，正合奇胜

　　汉台要起飞，策略要先行。在产品结构、商业模式、市场布局以及营销策略等诸多方面，汉台酒业精心设计。汉台酒业总经理姚晓黎介绍说，汉台酒业要完成向品牌化企业的转变，进入茅台镇酱酒第二阵营，就要与市场对接，正合奇胜。

　　产品结构上，汉台酒业以“1+2+8+N”矩阵型产品结构迎合市场不同层次消费群体，快速搭建市场销售网络，以“汉台纪年酒”中高端定位的主导品牌产品线；以“汉台年份、精品系列”中端定位的两翼品牌辅助产品线；以八个级别标号供合作商开发订制的基酒；以N个系列供商家买断区域或者全国销售权的子品牌，形成产品矩阵。其中，汉台主导品牌产品线实施渠道扁平化策略，精细化运作，实现局部势能和区域控盘。

　　商业模式方面，汉台酒业将构建品牌主导产品总经销商、特约经销商、渠道商、旗舰店加盟商、团购商、合作店、团购经纪人；子品牌产品线构建地区买断商、省级买断商、全国买断商；多个级别基酒招募贴牌商、包装商、专属订制商、基酒采购商。以灵活机制定制立体化的商业合作模式，并设计好各种商业体之间的利益链。

　　市场布局方面，不赶“热场”，捷足先登机会性酱酒市场，建立汉台市场的“延安”和“井冈山”，三年只做一件事，三年只精耕一个市场，打造汉台的根据地。在对机会客户不放弃的前提下，将用三年时间将一个省的市场做到“控盘”，真正实现“区域为王”。

　　实施会务营销。对根据地市场，采取兵团作战，以市级为单位，联合市场各界商业体和组织将品鉴会标准化、常态化。并打通餐饮、名烟名酒店、商超各渠道之间的利益通道，由厂家构建各渠道利益一体化命运共同体模式。

　　据了解，汉台酒业在核心产品线架构上进行了系统化设计，中高端纪年系列三个单品，一个树立品牌形象、一个产品品质和利润、一个以高性价比瞄准酱酒主流消费价格带。中端系列两个单品，以腰部定位，做好市场“底盘”工程。

　　酱酒赛道上的贵州汉台酒业，正是茅台镇乃至整个贵州酱酒群体的一个缩影，奔跑的他们，让我们深刻地感受到这个群体和这片土地的温度与热度。（文章来源：酒说）