燕京啤酒董事长耿超：啤酒行业的五大确定性趋势

　　11月22日下午，在2022金融街论坛年会上，燕京啤酒董事长耿超就燕京啤酒的管理与组织建设进行了分享。

　　燕京啤酒近来受到不少机构的关注，被认为经营指标在提升途中，或能重演此前啤酒龙头企业利润率大幅提高的过程，新的三季报数据也在验证这一过程。

　　燕京啤酒的二级市场股价也颇为活跃，今年以来上涨18.03%，并创出7年历史新高。

　　耿超提到，中国的啤酒行业竞争可以称之为“国门内的国际竞争”。就是说，在中国的啤酒市场中，什么品牌都很容易获取。

　　在这样强竞争的环境中，啤酒行业的未来充满不确定性。但作为其中的龙头企业，要在不确定性中抓取确定性，耿超介绍并详细分析了行业的五大确定性趋势。

　　投资报整理提炼了耿超交流的精彩内容：

　　1．啤酒行业属于快消品，应该说，进几年快消品企业发展得并不容易，竞争也非常激烈。

　　新品类、新业态、新的模式层出不穷。营销升级加快，特别是直播带货、短视频、自媒体悄然兴起，很快迎来了迅速地爆发。

　　这对传统营销影响非常大，把我们从传统企业一下子推向了B2C、私域运营、用户沉淀的前沿。

　　这需要我们更加灵活、更加直接高 效地触达消费者，提供高质量产品。

　　2．对中国啤酒行业来说，未来的不确定性还是比较多。但是有几个趋势是确定的。

　　第 一个确定性是，存量竞争。

　　啤酒行业整体规模已经不能再像2013年以前这种以量取胜的发展状态了。

　　行业预计，十四五期间，量的增长仅仅可能只有12%。

　　所以说结构的变化、质量的提升是十四五、十五五的一个重点。

　　第二就是消费升级，产品的结构的多样化、场景化，消费的多元化、高端化这种趋势，是十四五的一个基本的态势。

　　第三个就是消费群体的年轻化，喝啤酒的群体越来越年轻化。

　　第四个，就是原料被动。不管是燕京啤酒还是中国其他头部企业，原料基本90%都是靠进口。

　　第五个就是线下线上的融合。应该说这个过程是既定的，这么多年来一直在线上线下融合，这三年疫情把线上线下融合大大地给加速了。

　　3．简单的一瓶啤酒，从投料到消费者手中的产品，在生产端的糖化、酿造、发酵，整个所有的环节控制节点是大概7000多项。

　　从结果没法推出哪个环节出问题，如果有问题没法推导出到底是7000项的哪一项，只能说对7000项标准严格把控。

　　只问过程，结果自然天成的这种心态，才能做出瓶瓶精品。

　　4．我们也成立了“1+5+N”的组织体系，5就是我们的生产中心、营销中心、供应链中心，以及核算评价中心，还有技术研发中心。

　　这五大中心过去可能是几十个部门，这五大中心是我们整体管理的一种强有力的支撑体系。

　　啤酒行业属于

　　国门内的国际竞争

　　燕京啤酒是一个传统的制造型企业，高质量发展、科技创新也是我们的必由之路。

　　下面，我结合企业主体的角度，谈谈我个人的一些体会。

　　啤酒行业属于快消品，应该说，进几年快消品企业发展得并不容易，竞争也非常激烈。

　　新品类、新业态、新的模式层出不穷。营销升级加快，特别是直播带货、短视频、自媒体悄然兴起，很快迎来了迅速地爆发。

　　这对传统营销影响非常大，把我们从传统企业一下子推向了B2C、私域运营、用户沉淀的前沿。

　　这需要我们更加灵活、更加直接高 效地触达消费者，提供高质量产品。

　　这对我们的要求在于，在数字化变革，包括融合迭代的过程中要跟得上，还能够走在前头。

　　实现这种转型升级，也是对我们传统的制造型企业提出了很高的要求。

　　应该说啤酒行业属于一个国门内的国际竞争，就是说中国啤酒市场，什么品牌都很容易获取。

　　对我们传统的企业，应该说竞争的压力确实非常大。

　　特别是近几年来，尽管由于各种因素的叠加，我们不仅要面临原材料各种成本的快速上涨，同时还要面对疫情对消费场景和消费意愿的压制。

　　在这种情况下，我们也坚定地向上，向管理要效益，向创新要效益，向高质量要效益。

　　实现了主要经济指标在这种情况下的一个健康增长。

　　企业的发展质量得到了巩固，发展的韧性也得到了增强，抗风险能力也得到了提升。

　　虽然有这么多不利因素，但是我们的各项指标也都超越了疫情之前。

　　未来如何走深走实高质量发展的道路，这既是我们燕京一个坚定的信念，也是我们破解课题的一个重要的阶段。

　　刚才也说了，对中国啤酒行业来说，未来的不确定性还是比较多。

　　但是有几个趋势是确定的。

　　啤酒行业五大确定趋势

　　不确定性中寻找确定性

　　第 一个确定性是，存量竞争。

　　啤酒行业整体规模已经不能再像2013年以前这种以量取胜的发展状态了。行业预计，十四五期间，量的增长仅仅可能只有12%。所以说，结构的变化、质量的提升是十四五、十五五的一个重点。

　　第二就是消费升级，

　　产品的结构的多样化、场景化，消费的多元化、高端化这种趋势，是十四五的一个基本的态势。

　　第三个就是消费群体的年轻化，喝啤酒的群体越来越年轻化。

　　年纪越到后，越对啤酒好像不太感冒，所以说啤酒的年轻化，越来越突出，特别是Z世代成为啤酒消费的主力军。

　　第四个，就是原料被动。

　　不管是燕京啤酒还是中国其他头部企业，原料基本90%都是靠进口。大麦、酒花基本都靠进口。

　　所以说，数量、价格，包括供应的及时有效性，都受到一定的制约，特别是在当前的环境下。

　　第五个就是线下线上的融合。

　　应该说这个过程是既定的，这么多年来一直在线上线下融合，这三年疫情把线上线下融合大大地给加速了。

　　现在线下消费场景不支撑，线上渠道比较热，加快了线上的进程。

　　 后一个就数字化。

　　啤酒的生产，包括物流、供应链、终端营销、消费者触达都存在数字化转型的问题。

　　应该说在这些趋势中，有机会，也考验我们。

　　我们要识别出适合燕京高质量发展的方向和路径。

　　在不确定性中，要寻找我们的确定性。

　　不论经济环境、竞争形态如何变化，我们始终相信人们对美好生活的追求是不会变的。

　　我们要做的，第 一就是要把产品做强，脚踏实地做好主业。

　　产品强、品牌强、市场强

　　对于燕京啤酒来说，我们的主业集中度常年保持在90%以上。

　　但是这种主业的集中，跟我们现在说的高质量还是有一定差距的。

　　我们现在正在做的就是我们要从高集中度向高质量转变，

　　在产品、在品牌、在市场上，我们要聚焦发力，坚持走做强的路子，走专业化的路子。

　　这是我们燕京啤酒一个朴素的经营理念，也是我们在疫情之下应对不利因素逆势增长的一个突破的关键。

　　产品强，是我们作为快消品，作为工业制造企业的立身之本，也是我们发展的一个基础。

　　目前，燕京已经形成了丰富的产品组合，而且不断在研发创新，推出市场需要和引 领市场需求的强势产品。

　　第二是品牌强。

　　资本市场为燕京开展资本运营，进一步壮大规模，扩大品牌影响力，这些年都发挥了非常大的作用。

　　应该说在探索资本运营和品牌运营的过程中，燕京也实现了裂变式的发展，成长为全国性的啤酒品牌。

　　我们现在和未来正在做和要做的，就是要把品牌强作为我们高质量发展的一个重要目标。

　　第三个就是市场强。

　　我们过去通过资本市场、品牌优势、技术优势和管理优势，完成了全国化、全域的布局。

　　在全国30多个省、自治区、直辖市建立了稳定的市场规模，包括港澳台市场，应该说全国的布局稳步推进。

　　未来还是要把市场要做强做厚，提高市场的承载力。

　　这是我们提高上市公司质量的第 一个体会。

　　第二个就是，我们的运营提高 效率。

　　如何把质量、效益和成本这三者有机统一起来，这是我们传统制造企业一直在研究如何去优化、调整、升级的一个问题，这个工作也没有止境。

　　这么多年，我们在生产端总结了一整套系统化的管理思想和方法，我们称之为卓越管理体系。

　　卓越管理体系，它是由佳实践、管理，包括我们的质量、维护等八大支柱体系构成。

　　它是对我们生产的一个系统性重构、革命性重构。

　　应该说，我们在生产端实现了一个系统性的重大突破。

　　简单的一瓶啤酒，从投料到消费者手中的产品，在生产端的糖化、酿造、发酵，整个所有的环节控制节点是大概7000多项。

　　从结果没法推出哪个环节出问题，如果有问题没法推导出到底是7000项的哪一项，只能说对7000项标准严格把控。

　　只问过程，结果自然天成的这种心态，才能做出瓶瓶精品。

　　应该说卓越管理体系是我们燕京发展的一个新优势，

　　我们要把它打造成燕京的一个核心竞争力，也要作为我们与其他啤酒企业的一个区隔的标志。

　　董事会从15人减到了7人，

　　外部董事过半数达4人

　　第三是治理体系，如何做到治理体系和治理能力的现代化。

　　对我们这么多企业，几万人的公司来说，这是一个根本需要解决的问题。

　　关于治理体系，今年以来，公司董事会不断缩减人数、提升质量，年初的时候董事会是15人，后来我们减成11人。

　　后来由于我们不断在优化，我们减为7人，现在我们董事会是7人。

　　第二是我们扩大了外部董事的数额，外部董事现在是4人，超过半数。

　　我觉得这增加了董事会决策的专业性、客观性和独立性，

　　应该说这四位独立董事用开阔的视野，各个领域专业的经验，为我们决策的专业性、科学性也提供了非常大的支撑。

　　我们从更高的层面来提升董事会的能力和水平，为公司的战略治理、管理提供支撑。

　　所有分子公司高管

　　实行任期制契约化管理

　　第四个方面就是创新驱动，激 活发展的弹性。

　　燕京啤酒它是酿造的企业，可能听上去跟科技离得很远，但实际我们离得不远。

　　我们要解决发展中的问题，要解决国门内的国际竞争的问题，都要面临科技竞争的问题。

　　包括产品的研发，以及企业整体活力的迸发。

　　特别是我们立足创新产品服务，深刻地洞察竞争业态，构建全触点的营销体系，

　　在产品研发、品牌的传播，包括终端的建设上，精准对位。

　　我们推动营销的变革，特别是借助数字化对生产全链路的进行革命性的重塑，优化啤酒全生态链的业务流程，实现高质量发展。

　　特别是，我们以市场为导向，推进管理变革，所有分子公司高管实行任期制契约化管理。

　　开展职业经理人建设，改革员工的薪酬体系，推进全员的绩效管理，这都是对传统制造业转型升级、高质量发展的变革和支撑。

　　第四个支撑就是我们的组织变革。

　　我们也成立了“1+5+N”的组织体系，5就是我们的生产中心、营销中心、供应链中心，以及核算评价中心，还有技术研发中心。

　　这五大中心过去可能是几十个部门，这五大中心是我们整体管理的一种强有力的支撑体系。

　　我希望燕京啤酒在新的十四五、十五五大变革的背景下，进一步提高发展质量，助力整体资本市场高质量发展。（来源：六里投资报）