“先胜而后求战”！白酒营销攻守道丨洞见

　　编者按：商场如战场！白酒营销本质上就是一场场的商战。如何审时度势？如何运筹帷幄？如何排兵布阵？如何奇兵突起？……既考量操盘者的智慧，也考验执行者的勇气。从“战争”的视角看白酒营销，看清本质，看懂趋势，“先胜而后求战”，方能成为王 者。

　　商业即战争，竞争对手就是敌人，目的就要赢得胜利。——《商战》

　　“战争”一词，本意是指敌对双方为了一定的政治、经济目的而进行的具有一定规模的武装斗争。我们所处的“商业竞争”和“战争”之间存在着共同的特点和规律。常言所说的“商场如战场”， 就是对其简单直接的写照。

　　战争有结束，而商战无休止。就算你的竞品在今天消亡，新的对手也会随后登场。除非你退出战场，否则战火永燃。

　　战争很残酷，成者为王，败者出局。伴随着中 国整体经的济持续发展，商业竞争愈发激烈，企业生存更趋两极：胜出者风生水起，大展宏图；失败者痛苦挣扎，折戟沉沙。

　　商战一旦开局，你只能选择一个目标，那就是“胜利”。而营销的本质，就是如何利用各种“战争手段”来击败你的竞争对手。

　　身处在竞争充分、硝烟弥漫的白酒行业，我们将如何在营销战争中获取胜利？

　　“先胜而后求战”——《孙子兵法》

　　商战营销的目的就是获取消费者选择。多年来，和君咨询对消费者购买行为做了深入的系统性研究。总体而言，消费者对商品购买的思考和行为会遵循一定的路径。（注：和君咨询“消费者购买系统”研究成果复杂而庞大。在此，仅简单阐述“消费者购买系统”的前三个步骤：“需求动机-品类考虑-品牌考虑”，以更好地理解顾客购买选择的规律。）

　　消费者购买系统的过程，第1步是“需求动机”（比如：口渴了，想喝点什么）。

　　有了需求动机，接着会进入“品类考虑”阶段（“喝点啥呢？饮料还是水？”）。

　　品类考虑有时会分裂很多细分级别（“喝饮料吧。那喝啥饮料好呢？——喝可乐吧！“）。从“饮料”到“可乐”，就是我们通常所说的“品类细分选择”。

　　品类考虑后，就进入“品牌考虑”阶段（“可口可乐很好，但百事可乐我更喜欢，它是我们年轻人的可乐！“）。这就是我们通常所说的“品牌选择”。应对顾客品牌选择阶段的核心手段就是“品牌差异化”，就是你的品牌要给予顾客一个不同于竞争对手的购买理由。

　　你必须将自己的产品，赋予不同于竞争对手的差异化价值，打造成为顾客所要购买的“品类”中的首 选，才能赢得商战。商战营销的本质就是“品类之战”，其战场在消费者心智。

　　产品的目标就是占领消费者大脑，成为品类里的数一数二。

　　白酒的顾客选择，同样遵循消费者购买系统的规律，但其更加复杂而独特。要研究白酒营销之战，我们首先要洞悉白酒消费者对“白酒品类选择”的本质。

　　对于白酒本身而言，“品类”的概念首先体现在“香型”上。香型品类战在酒水行业涌现出很多经典案例。如，青花郎关联茅台，以“中 国两大酱香白酒之一”的诉求，驱动顾客认知，成为消费者在酱香品类中的第二大选择。金种子开创了“馥合香”新品类，关联酱香，以“去贵州，品酱香；来安徽，喝馥合香”的诉求，给予安徽消费者一个“高于浓香型白酒品质与价值”的新选择。

　　其它香型品类营销战还有很多，如仰韶的陶香、酒鬼的馥郁香、口子窖的兼香、西凤的凤香、景芝的芝麻香、琢酒和古贝春以及云门春的北派酱香等等。

　　除了“香型”，白酒营销的品类战还有众多其他类型， 如酿造工艺、酒体风格、口感、原料、容量等多元的角度。我们身边就有很多这样耳熟能详的例子，如原浆、小窖、绵柔、淡雅、柔和、老酒、苦荞、青稞、小瓶酒等等。

　　然而，顾客白酒购买系统中有一个天然存在的、凌驾于以上所述“品类”之上的、颇为前置的品类区隔概念——那就是“价格”。

　　白酒是多元用途、多元场景消费的。比如用来“送礼”：送给不同类型、不同级别的人，就要衡量选择不同价格的酒。比如用来“请客”：宴请什么类型的人、什么级别的人，就要衡量选择什么价格的酒……消费者在购买白酒时，第1时间考虑的因素并不是上面描述的各种品类，而是“价格”。 对白酒而言，“价格段消费选择”是首要的品类考量因素。将产品在哪个价位段上打造成为消费者的首 选，是白酒营销战与品牌战的核心。从这个意义上讲，白酒商战的本质就是“价格带上的品类之战”。所有的诸如我们前边描述的各种品类营销战，以及企业经常运用的各种概念品牌战，都是为了将自己的产品在“某一价格带”打造成顾客首 选。

　　企业管理团队一定要建立“价格品类”的思维方式，要始终以“价位段”作为白酒竞争的基础战场范围。销售管理人员到市场后的第1件事，就是要以“价格带”来梳理竞争。“这个市场白酒消费的主流价格带有哪几个？哪个价位段销量大？不同价位段的消费场景是什么？各价位段上都有哪个品牌的哪只产品卖的至好？这个市场上的老大、老二在哪个价位端的产品卖得好？面对如此的状况，我们自己的品牌能做到哪个价位段的数一数二？……”

　　要思考某个区域市场的运作，首先要思考“价位”。每个销售管理人员都要深刻知晓：企业所有销售动作的宗旨，都是为了实现自己的产品在某个“价位品类”中获取数一数二的位置。

　　白酒营销有“四大商战类型”：游击战、侧翼战、进攻战、防御战。

　　只有领 导品牌才具备打防御战的资格，“防御战”是商战的模式。

　　市场老二要对着老大来打“进攻战”，去切割老大的市场份额才有意义，不要老是想着从小弟们口里夺食（小弟们太穷，老大就是银行，抢银行才有钱）。

　　老三老四要开辟一个“无争地带”来打侧翼战，以图能弯道超车。

　　老幺们都是“小小的我”，你只具备打“游击战”的资格。

　　商业战争是市场经济社会的基本形式。站在企业的角度来看，每个品牌永远不可能依靠绝 对的胜利而获得独霸的市场份额。所以，商业战争要有耐心和长期的准备，不能期望通过一次战役而一劳永逸。

　　白酒商战争必须遵循两大原则：

　　① 兵力优势原则：

　　所谓兵力优势原则，就是“以多胜少”，大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。打架时三个人打一个人简单，人多打人少，这是基本的规律。毛 主 席在用兵上深谙此道，“集中优势兵力打击敌人”是我军至高的战略原则。毛 主 席游击战的本质同样是“以多胜少”，比如把100个敌人利用游击战术将其分割出10人，用20人将这10人消灭，迅速撤离，再分割，再以多打少……

　　兵力优势是商战第1原则。当然，此原则还需要有一个前提，就是必须“打对”，也就是说你必须要“战略正确”。

　　企业发起任何商业战争时，如果一个打一个，而且这个人还需要掌握技术含量的话，这不是战略。战略的实现不需要好的团队、好的经销商和好的产品，而是需要具备兵力优势。兵力优势不仅是简单的“人数优势”、“钱的优势”。资源再多，打的地方不对也根本谈不上兵力优势。当战略方向错了，资源在使用时就会打错地方，不仅难以获得成功，还会造成大量耗损。比如做30元光瓶酒，把资源投向A、B类酒店，你追加再多服务员盒盖奖励也对该光瓶酒的培育没有任何意义，因为那里根本就不是它所在的战场。

　　② 防御优势原则：

　　企业的目标是让品牌成为品类的数一数二。对白酒营销而言，你的目标就是要让自己的产品成为某一品类市场的老大，或者说某一价位段的老大，或者说某一区域市场在某一价位段的老大。商业战争每天都在进行，而作为战场上的主角，企业的目标就是为了将战争打成“防御战”。

　　对防御者而言，进攻者花3块钱的事情，你花1块钱就可以解决——防御是颇具优势的资源效能。但对进攻者而言，则需要更多甚至几倍的投入，才有可能打赢战争。

　　如果你管理的是“防御型市场”，则需要时刻关注以下问题：“竞争对手在哪些渠道发力？在哪个价位段冲锋？他们采取怎样的商业政策？推出怎样的消费者活动？发布怎样的传播攻势？投入怎样的市场资源？……我们应该如何应对？……”

　　防御的重点在于：我们已经花了3倍的资源打下来的这个阵地，其目的就是为了花1/3的兵力来把它守住。切不要拣了芝麻丢了西瓜，因为防御战是投产效率高的商战模式。

　　防御是上好的进攻，但你必须事先成为老大。

　　“防御战、进攻战、侧翼战、游击战”是和君咨询结合特劳特商战理论与白酒行业市场实战总结的“白酒的四大商战模式”，是白酒竞争战略的重要系统之一，因其复杂而庞大，在此就不大篇幅解读了。我们重点来阐述一下白酒在营销中应怎样形成有效的进攻。

　　首先，你必须清晰识别“你在竞争中所处的位置”。

　　在你所参与的战场（某市场、某价位），谁是老大、谁是老二？谁是老三？自己处在什么位置？只有清晰认知自己所处的竞争位势，清晰辨识自己所处的竞争环境，才能选择对应的商战模式。在开战之前，你必须首先考虑清楚一个命题：“我将在怎样的市场发起一场怎样的战争”。

　　第二，你必须选对自己的商战模式。

　　关于“防御战”，在前面“防御优势原则”中我们做了一部分描述，在此就略过不讲了。我们主要针对其他三类具有一定“进攻性”的商战模式来做一下简单的阐述。

　　① 如果你处在老二的位置，就要对老大发起“进攻战”。

　　老二不具备与老大全线开战的资源，进攻战的主旨就是要“避其锋芒，打其虚弱”。

　　你必须重点考虑老大的优势，如他的品牌、产品、价格、渠道、销售力量、资源投入等等。你不能对老大发动正面进攻，不能硬碰硬。你必须要找到老大在强势中蕴含的弱势，蛇打七寸，使其不能回头。你必须在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，比如校准到更集中的目标人群、精减到更少乃至单一产品、收缩到更少乃至核心市场，聚焦到更少乃至核心渠道……一切为了取得兵力优势以及进军速度。

　　② 如果你处在老三、老四的位置，就要采取“侧翼战”。

　　打侧翼战，就是要脱离领 先者们的赛道，创建一个无争地带，以图弯道超车。

　　也就是说你必须开创一个新品类，或具有某种竞争性的差异化创新。比如，面对古井、口子窖、迎驾三大领 先品牌，金种子开创了“馥合香”新品类，在浓香兼香主导的安徽市场，开启了一场“香型”侧翼战。

　　如果你具备很强的资源能力，当你找到了创新品类的机会，便可以发动一场侧翼战。比如毛铺开创了“苦荞酒”新品类，侧翼了整个传统白酒；肆拾玖坊以独特的会员裂变的商业模式侧翼了整个传统化市场运作的酱酒品类……

　　侧翼战强调“战术奇袭”，讲求“出其不意，攻其不备”。打侧翼战，你更需要强化资源聚焦到更狭窄的阵地，强化局部的兵力优势。

　　③ 如果你很小，处在后面的位置，就要采取“游击战”。

　　打游击战的目的，就是尽量缩小战场以赢得兵力优势。

　　你必须保持灵活与快速进击的速度，切忌稳、大、全。“小小的我”，一旦失去速度与灵活，就很容易被大鱼吃掉。你必须尽量做到将全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。如果一旦有失败迹象，随时准备撤退。打得赢就打，打不赢就跑。留得青山在，不怕没柴烧。

　　游击战一定要量力而行。根据自己的资源状况，更大限度缩小区域、单一产品、一个价位、甚至单一渠道。切莫着急，切莫冒进，避开竞争，专找软柿子捏。要一个一个打；打一个，成一个；成一个，守一个。

　　第三，要时刻记住，“聚焦”是贯穿你整个战争过程的核心思想。

　　商业战争的一切出发点是基于竞争，“资源聚焦”是商业战争的基本要求。如果你不是领 导者，“聚焦”更是你在各个商业运营环节的核心主题思想。

　　少即是多。聚焦就是把有限的资源投入到更少的地方，已实现兵力优势。在战略正确的情况下，资源决定战争胜利成果的大小。

　　企业运作品牌的目的只有一个，那就是做品类的数一数二。如果你资源有限，就锁定一个品类，甚至只做一个细分品类。而对于白酒来讲，极端的聚焦方式就是一个产品在一个价位实现销售的大。比如安徽宣酒，一个产品做了20个亿。

　　一个产品的情况下，第1：经销商只能经营一个产品，业务员只能推荐一个产品，市场管理、标准建立、模式与打法的复制与输出，都会变得容易而高 效。第二：一个产品的生产配称也会变的很简单，从采购、包装、勾调、存储到所有的员工安排等，企业的成本都会降到低。第三：当所有市场与品牌资源都投入到一个产品上时，就会实现资源更大化利用，会更快建立和持续强化顾客认知，从而产生高 效的消费者购买力。

　　资源聚焦是商业战争的基本要求，我们需要辩证地看待“聚焦”与“分散”的关系。聚焦理论在现实中具备一定的容错率。很多全国性大品牌或区域性大品牌都存在着资源分散的现状。例如茅台有做茅台王子、茅台迎宾、茅台葡萄酒等，对茅台品牌没有什么影响。郎酒曾经 “一树三花”，酱香、兼香、浓香都做，对郎酒主业也没产生多大影响。茅台、郎酒等这些大品牌具备现实的聚焦容错率。

　　聚焦吧，永远不要想着去分散，除非你是茅台、五粮液、郎酒、洋河或者其他市场领 先者。

　　白酒营销中，战略推进节奏的把控是非常重要的运营配称。和君咨询的“白酒商战体系”中，将市场推进分为四大阶段：布局期、动销期、侧翼期和阵地期。

　　① 战争布局期：

　　布局其实就是买门票，是进入市场基本门槛的投入阶段。

　　围绕特定的产品我们做什么？首先明确一点：攻打某个市场就必须成功，一定不是随机的，这是企业的战略目标。实现战略目标的关键是用哪个产品打，切哪个价位，而不是在所有的地方花钱，不是全产品线出击，不是每个产品的资源平均化。

　　当然，如果运气好的话，在特定的区域市场某个价位没有主要竞争对手、以及市场需求也比较大的情况下，你没有去精心设计也可能就成功了。但做市场不是拼运气，你不能把你的“命运”寄托到“被动选择”的境地。你依赖精准的战略规划，基于战争的视角，竞争的维度，认知的基础，资源投产的效率，来做一个“自我掌控”的过程。

　　我们选择的优势是能够确保资源的投入是对手的3倍，而不是不小心“撞大运”碰对了。基于渠道而言，打一场进攻，进入一个市场，首先思考我们的核心烟酒店门头做多少，氛围布建多少，核心酒店开发多少，开发多少流通大户，配称多少陈列资源，如何培养特定价位产品背后的核心消费者，进入某个市场时准备投入多少资源，等等……

　　白酒是快消品，但白酒同样也是非典型快消品，布多少网点与快消品的打法截然不同。比如，你完成了铺货的终端不一定就能动销，如果终端砸价怎么办？

　　布局期不要乱打和盲目的导入过多的网点，而是应该结合产品的价位，选择有影响力和推荐力的匹配终端。

　　布局期是进入市场的门槛期，必须完成全局性的思考。如只做团购渠道不做流通渠道，或只做流通渠道不做酒店渠道，都是一种有效“游击战”的打法。

　　企业操盘手头脑需要时刻保持完整清晰的思路，时刻保持“价位品类战争”的理念和逻辑。同一品牌，300元价位产品强势的地位与80元价位产品没什么关系；80元产品可能还需要打进攻战，而300元价位产品可能已进入防御期了。比如成交价格近400元的水晶剑南春成熟的市场格局，跟80多元的剑南醇的起量与否没有多大关系。

　　布局同样要学会省钱，与短板理论相反的是要防止“长板投入”。例如，前期导入市场时的陈列费用要把控好，前置性的资源投入是为了更多的产品曝光率。完成真正意义上布局后，要考虑费用退出机制，防止长板投入造成的资源浪费。

　　② 战争动销期：

　　和君认为：动销的根本是在于让消费者喝到我们的产品，该阶段所有的营销动作都服务于产品动销。

　　看10次广告不如尝1次产品。公关创造品牌，广告维护品牌。企业应该启动更多的活动让消费者喝到我们的酒，再通过广告来维护品牌。没有喝到过产品的消费者是完全没有品质优劣概念的。让消费者喝到，直接针对消费者达成销售，帮助终端店动销是完成布局期后应该考虑的第1要素。

　　具有推荐力的渠道无疑是这一阶段主要的工作方向。酒店大户、流通大户、团购大客户都是这一阶段工作的重点对象。酒店渠道如何布局和动销？如何利用政府资源做团购？乡镇市场如何开发？把那些有特定价位白酒销量的大户氛围做好，选择核心的几家酒店公关目标价位的适宜人群。

　　盲目的追求任何性质的网点数量在动销期就是个笑话。动销期不以追求网点数量为第1要务，尽可能的把资源聚焦起来，当然包含终端网点的投入资源。这一阶段在渠道开发的节奏上，应坚持酒店渠道缓坡式开发，不停地开发并及时更新淘汰。而流通渠道的网点开发是阶梯型的，比如以某个县级市场200元价位产品举例：流通渠道第1轮开发城区20家网点，每个乡镇1-2个大户，完成第1轮开发后做产品动销活动，在下一个旺季来临前2个月再补充30家，完成第二轮的动销。按照这种打法，有节奏并能实现前期资源的足够聚焦。

　　③ 战争侧翼期：

　　战争的侧翼期不是“侧翼战”，但是具备侧翼战打法的一些特点。

　　侧翼期的本质就是规模性的拿下一个一个的渠道阵地。完成布局和动销后，要想方设法怎么把产品成熟起来，千万不要把市场变的不温不火。比如基于某个市场，酒店渠道A类酒店要占有多少，B、C类酒店要占有多少，流通渠道氛围和门头应该是多少，多少核心消费者在喝我们的酒，等等。

　　由动销期走到侧翼期，好的方法是大规模地拿下一个一个渠道阵地。侧翼期对于企业组织来讲，就是拿出一个小分队，在竞争对手的弱点或者强势背后的弱势环节快速占领。

　　侧翼期的特点就是快速高 效的行动并让竞品来不及反应。梳理好特定市场A类酒店、BC类酒店、流通大户、流通中户、乡镇酒店渠道、乡镇流通渠道等渠道的分布及特点，把所有的渠道分为一个一个阵地，确定好哪个阵地竞品防御兵力薄弱，我们占领的速度就要快。

　　那么问题来了，如何去占领呢？以地级市场80元价位白酒产品举例：我们需要7天之内完成城区B、C类酒店的布局。同时，围绕B、C类酒店要拿下80%的氛围，补充B、C类酒店的门头，围绕B、C类酒店要有一系列动销活动。明确好阵地和目标，在规划的时间内一次性规模性的拿下，这就是侧翼期核心的工作内容。

　　当一个个阵地拿下后企业就进入了阵地期。

　　④ 战争阵地期：

　　阵地期就是进入防御期的典型打法，用一个词来形容：“堆数据”。阵地期的动作表现就像是坦克战，坦克战打完就进入防御战。坦克战明显的特征就是一排排坦克向前进行“碾压式”的攻击。

　　作为销售管理者，你真正了解市场吗？你是否掌握了关乎市场生死存亡的数据？

　　市场常用的有以下几个数据：A类酒店产品动销数量及竞品动销率；B、C类酒店销量及竞品动作；流通大户的产品走向，是自己零售还是分销给小客户；核心终端门头被置换的情况；核心终端内部氛围占比情况；乡镇市场运营情况等等，各个方面都需要具体的数据。比如一款零售300元的产品在竞争对手不强势的大本营市场，A类酒店占有率需要达到80%，这是一个硬性指标。

　　阵地期的根本在于确定好数据指标。数据指标确定好之后，如果竞品突破我方的底线，企业要进行防御。防御要有全局观，要用数据思维看待市场问题。比如流通渠道陈列损失10%，为什么损失？原因是什么？竞品是怎么投入的？我们怎么防御，怎么挽回？需不需要挽回？竞品做了什么动作，做了多少家终端？产生了多少销售额？应该在哪些阵地防御又该如何防御？答案是：靠数据。

　　阵地期忌讳的就是靠自我感觉存在的销售管理人员。其结果只有两种:莫名其妙的丢掉了规模性的渠道；花冤枉钱，别人投入10元能解决的问题你花了30元。假如说各个方面的数据全部堆完后竞争对手还有机会吗？

　　当各个渠道都没有出问题的时候，你的战场就不会出现被竞争对手打侧翼战的可能性，市场自然也不会丢。

　　阵地期关键的要素是基于数据思考和对数据的敏感度。围绕消费者的公关性事件和公关性销售是阵地期有效的补充动作。在市场阵地期的过程中，数据基本上堆完了。但会有一个堆不到的地方，那就是：有多少核心消费者是控制在我们手中的？这是渠道数据所不能提供的。所以，“公关团购”在防御型阵地期市场尤为关键，这也是一个品牌在阵地期过程中有效的防御手段。此时，团购合伙人的开发、借助经销商和社会上可以达成团购的关系销售，就显得更为重要。阵地期还要强化市场调研和竞品动态的研究，预防一切可能的竞争对手的侧翼机会。

　　堆数据的大前提是建立在了解竞品动作、掌握市场动态的基础之上的。作为企业销售管理人员，需要不断自我反思：你有多少时间在研究市场？又有多少时间在市场上奔波去看竞品的动作？竞品的动作有没有影响到你的防御和进攻？竞品的动作是针对你方的哪个价位产品而来？作为销售管理人员，必须将这些问题解读完之后给企业一个明确的回答，然后再考虑获取资源。或者更具体一点，竞品对你方的氛围有什么影响？对你方的产品展示有什么影响？竞品的广告运动、产品运动、公关运动等等，你都应该以数据的表现做到了如指掌。

　　战争有结束，战后是和平。而商战无休止，鼓角永争鸣。

　　伴随越来越激烈的商业竞争，酒水品牌的集中度将进一步提高。强者恒强，弱者愈弱。众多中型及小型酒企，将面临更加沉重的市场压力甚至生存压力。

　　《孙子兵法》云：“胜者，先胜而后求战。败者，先战而后求胜”。如何看懂趋势，如何参透竞争，如何确立自己的差异化优势，如何规划和布局精准有效的市场战略和营销战术，来突破层层围困的战争硝烟，胜出你死我活的商业竞争，是每家中 国 酒企都必须精修的课程。（文章来源：酒业家 作者 李振江 刘立强）