我就在勇闯天涯：啤酒CEO侯孝海！

　　学生们到食堂打饭，馍分“欧亚非”三种，欧是白面馒头，亚是棒子面窝窝头，非是高粱面窝头，5分钱的菜是清水熬白菜，1毛钱有点粉丝，1毛5的才带点肉片。孙少平总是较晚去打饭——他是吃不起菜的。

　　作家路遥茅盾文学奖作品《平凡的世界》，读至此，23岁的侯孝海嚼着馒头会心地笑了，笑容有点心酸。用肚子省钱，他深谙此道。

　　啤酒CEO侯孝海：我就在勇闯天涯

　　侯孝海在中 国人民大学统计系学习期间

　　人大统计学专业应届毕业，为要一个北京户口，彻底变“北京人”，他成为北京首钢总公司的一名计划员。

　　一个月工资94块钱。34块寄回老家，30块买书。攒10块，还剩20是每个月全部的生活费。大头扣除，能弹性攒钱的就剩“肚子”了。

　　孙少平的尴尬，侯孝海懂。他的办法似乎更高明些。食堂他按正点儿去。只是中午打的菜只吃一小半。到了晚饭，饭盒直接伸进馒头窗口，中午的剩菜支撑起他在食堂里的全部底气。

　　啤酒CEO侯孝海：我就在勇闯天涯

　　侯孝海在首钢工作期间

　　30年后，市值2000多亿的华润啤酒发布2020年全年业绩报告：营业额约为314.48亿元，净利润同比增长近60%。公司股东应占溢利约为20.94亿元，增幅在42.3%左右。

　　“我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了，到底能挣多少钱我们自己也不知道，但是我们知道明年比今年多、后年比明年多。”53岁的华润啤酒CEO侯孝海说。

　　正如孙少平说，“总有一天，我要扒着火车去外面的世界”。

　　30年里，一个声音一直趴在侯孝海的耳边：去闯！

　　》》勇闯

　　侯孝海的办公桌一角，勇闯天涯superX炫酷到锐利的蓝色瓶身上，白色背包客奋力向上攀登。力量透过剪影，自我突破，挑战极限的品牌理念呼之欲出。

　　superX是雪花勇闯天涯的年轻升级版。

　　16年前，侯孝海带领团队创立“勇闯天涯”品牌，成就了我国中端啤酒品牌中难以模仿和超越的经典案例。

　　很多时候，侯孝海觉得，瓶身上这个剪影小人儿，好像另一个自己。

　　2001年12月，侯孝海从百事可乐，写求职信加入。

　　彼时的雪花，通过“蘑菇战略”顺利完成了东北起航，“蘑菇”走出东北，一路南下，沿江沿海，走向全国。如何从Local Brand转变成National Brand?

　　挑战落在了当时销售、市场一肩挑的侯孝海身上。

　　既然已经走向全国，难道雪花永远是只卖两、三块钱的普通啤酒吗?

　　“当时心里就是个不服——我到现在也很叛逆，可能这一生都这样了。”侯孝海说。

　　因为这个“不服”，侯孝海小时候数不清挨了多少揍。擀面杖、扫帚、板凳、棍子……“被我母亲追着打，是我的常态。”

　　村里有条小河，河上一座小桥。桥孔里很多鸟筑了窝。小孩儿们一个扛着一个叠成人梯，掏鸟蛋。村东头一霸站在人梯上面，顺利拿到了鸟蛋。

　　小孩们要跟村霸分鸟蛋，村霸不给。其他小孩儿就算了。侯孝海不干，把他的帽子撕烂，脑袋打破。

　　挨打的孩子被家长拽着，拽到侯孝海家去找大人算账。一路上用鸟窝捂着流血的脑袋。

　　侯孝海心虚回家打探。老远见棍子已经立在门口，撒腿就跑，外面躲到后半夜。

　　镇上的革委会主任，下村蹲点，住在隔壁。“我妈经常给他做饭，我爸呢，农村的一个小干部，经常帮他去采购这个，采购那个。”

　　主任的儿子有小人书看，侯孝海没有——他买不起。因为一本《渡江侦察记》，俩小孩打起来。

　　他自己，一个小孩，跑到主任家门口跳着脚骂。“因为他秃头，村里人背地叫他张秃子。当面谁敢这么叫他?肯定挨揍的，我就一直叫张秃子!张秃子!”——那是童年被打得极狠的这一次。

　　从东北，到全国，你有冲锋的心态吗?能坚持“见谁灭谁”的勇气吗?2005年，面向全体员工的华润内刊《华润啤酒》里问到。

　　这是一场歼灭战。

　　周围的竞对，清一色主打物理卖点：鲜、爽、纯……侯孝海觉得，跟着这个打法，成功的可能性太小。“灭他们必须走一条不一样的路。”

　　在百事可乐没能实现的夙愿在侯孝海脑子里不停地翻腾。

　　结缘雪花之前，侯孝海在四川百事可乐负责市场和品牌。王菲的音乐梦想，郭富城的丛林奇遇，足球全明星队……百事的品牌活动非常活跃。

　　“但我觉得可以更好，一心想把百事的活动变成一个百事的品牌。百事国际肯定不允许，当时想，如果有一天我自己管理一个品牌，我就要这么干。”

　　机缘出现在2005年的这一天。侯孝海着急开会要做一个的全国性推广活动，乙方做雅鲁藏布江之旅的活动提案获得他的认可。“但是没有实现，推广品牌和产品于一体的愿望。应该出一款这样的啤酒，名字跟活动是一体的。”

　　乙方提了很多名字，会议室里脑暴得非常热烈，侯孝海都不满意，跑神了。手指轻轻敲着桌面，眼神偶然落在左手边的一盘DVD上，那是Discovery中 国区的总经理刚刚送他的一个礼物。上面赫然四个字：勇闯天涯。

　　歼灭战、中档酒、挖掘年轻人的品牌情感价值、捆绑品牌活动和品牌名称……那一眼，想了近10年的品牌、营销问题突然“通”了。侯孝海说：“我觉得就是它了。”

　　同年，正式联合美国Discovery亚太电视网，推出第1期勇闯天涯推广活动——雅鲁藏布大峡谷探索之旅，随之而来，是以“勇闯天涯”命名的陆续摆上了国人的餐桌。

　　雪花就此开创了集品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式。

　　这个以积极进取、挑战自我、勇于攀登的年轻人为形象的“剪影”小人儿作为“勇闯”的代言符号，走进千家万户。“雪花打赢了这场歼灭战，再也不是低档酒的代名词了。”

　　》》出走

　　太阳爬上来

　　我两眼又睁开

　　我看看天，我看看地

　　哎呀

　　我抬起腿走在老路上

　　……

　　侯孝海的手机里，叛逆崔健，讲述着一个出走的故事。

　　第1次踏进雪花大门至今20年了，侯孝海与其倾情相伴19年，还有1年很少为外人道的短暂离开——侯孝海的2008，主题是出走。

　　主推雪花成为全国品牌、发力中高端市场、 “勇闯天涯”等成功营销模式……连串变革，使得全国产销量率先突破500万千升，全国销量第1，侯孝海为步入品牌立下汗马功劳。

　　就在“非奥运营销”本该完美收官的2008年，侯孝海上半年离开雪花，成为河南金星啤酒集团总经理，5个月后离开。下半年，转至英博(百威英博)亚太区副总裁任上，8个月后离开。此后重返雪花，空降啤酒贵州区域公司，任总经理。

　　在互为竞对的圈子里，一出一进间，外界各种消息、猜测炸裂。

　　“我所有的职位都是我自己主动(争取)的，领导给了极大的认可，没有老天眷顾，也没有人脉关系。没有。”

　　生在沂蒙贫困山区，侯孝海很小的时候，蹲在田里，感受到令人迷茫的寂静。

　　土地辽阔，天地却小。

　　和大哥、二哥穿同一条裤子；一年能吃上一次白面，除非生病了。初中三年，每星期54个煎饼，用小刀把大萝卜割了蘸酱油——咸菜也没有。

　　“我有一种强烈的想要走出去，走出农村，走出大山，靠自己的本事去闯荡的这么一个动力。这可能源自于贫穷，源自于知识的匮乏，源自你作为一个人想改变自己命运的一种驱动力，这跟我的出身有很大关系。”

　　成为一个北京人，是侯孝海的第1个人生目标。

　　人民大学统计系毕业，为了拿到一个北京户口，侯孝海选择了能给户口指标的首钢。

　　户口解决了，外界很多人羡慕。

　　但侯孝海觉得越来越不对劲：

　　科室里只有一个老太太。他要做她的徒弟，以便未来顶岗。“我一看这个很没意思啊，一个名 牌大学的学生跑到一个首钢的四线单位当一个统计员，肯定不是我的理想嘛，有啥挑战?”

　　8个月后的一天，侯孝海请了个假，跑了。这是他职业生涯的第1次“出走”。

　　一口气跑到深圳宝安福永镇，加入“外来妹”大军。

　　香港人开的三来一补服装加工厂，做外贸的衬衫和衣服，侯孝海在工厂里当会计。一下班去吃夜宵，全是电子厂、拉链厂、鞋厂的。男男女女住大通铺——每个人都是流水线上一模一样的存在，这也不是他想要的。

　　结束4个月的消失，再回首钢，背了个处分：两年不涨工资。

　　“你看到首钢的彩旗招展锣鼓喧天，可是你作为一个大学生，你的专业完全不搭界，学统计的，没人需要。”

　　吃饭，疯狂看书，晚上夜游一样一圈一圈地逛古城，苦闷。“首钢几十万员工，你在这个庞大的企业面前，没有特殊意义，无能为力。”

　　出走到哪里去？

　　进外企，写字楼，去实现自己独特的价值。

　　“我就天天写(求职信)，肯定上百份是有，报纸上登的招聘，只要是英文的，我就全部都投(简历)。”

　　当时，知名咨询公司盖洛普扎根我国刚刚两年。由美国盖洛普公司管理。“它一切都需要你去创造。怎么在我国搞调研？怎么在我国搞问卷？你需要自己创造。“它鼓励独立的创造性，推崇个人的尊重，提倡集体的共创，对我影响非常大。”

　　1996年大年三十儿，万家灯火的团圆时刻，侯孝海还在太原出差收问卷。

　　“凭什么甲方住宿标准那么高，能住五星级宾馆，吃饭都能报销，而且什么也不干，全是我在干?不服，我也要当甲方。”

　　那一年，侯孝海四川追爱，离开了北京。女孩儿在四川，户口、档案和北京的一切他都不要了。

　　婚后再求职，终于，在四川百事可乐，侯孝海看到了大甲方的天空。

　　“有的人只懂品牌，不懂销售，有的人只懂销售不懂品牌，我那五年是完整的把市场和品牌全部打通的。我现在的很多经验都来源于此。”

　　从未接触过销售，侯孝海扎扎实实干起了业务员。第1次啃科特勒的《营销管理》，第1次和成千上万名销售员走街串巷、扫店铺货。不一样的是，他收集的地推经验，能转化成理论、工具，反过来指导实践。

　　4个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出了长篇市场分析报告。

　　“我们领导说你这个调研报告很牛，你不要在市场部干品牌了，去做销售，改变百事可乐在四川的状况!”

　　连续7个月30%的增长幅度、全国同类市场第1；年销售量突破800万件，远超对手……

　　销售代表、经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监兼市场总监……兜兜转转，终于进入潜力领域，侯孝海的人生有如“开挂”。

　　“当时在百事可乐的阵营里面，四川是一个市场、销售一人管的，就是我，全国的百事可乐也只有我一个。”

　　但5年后，他再次看到了人生的局限。

　　“光在四川和西南没什么发展，我一定要找一个管全国业务的职位。”

　　领导说，为什么要走啊?你要对我不满，我把我的职位让出来给你。

　　“我要的是发展。”侯孝海说。

　　又是主动写求职信，这次结缘雪花。“我又一次自己选择了自己的职业，规划了自己的未来。”

　　纵观侯孝海的每一次离开，便不难理解他2008年的雪花出走。

　　“全国品牌已经建成了，全国销量第1做到了，在企业的价值也只剩下延续了。”侯孝海说，没意思了，就必须要改变。

　　“我觉得当时在雪花，我从一个CMO到CEO是不可能的。之所以去金星，是因为金星能实现我做小CEO的愿望，能够让你历练管一个公司，让我的能力得以施展，所以辞职了。”

　　从当时的河南村办集体企业金星啤酒，再到外资企业英博(百威英博)，两度圈内“闪婚闪离”。这段经历如今鲜少被提及。

　　侯孝海谈及此，非常直白：如果无法改变这个公司就没法成就我自己，也没法成就这个企业，所以就马上离开。

　　侯孝海与雪花之间的短暂分离，以回归告终。

　　“你对雪花不忠诚，现在又回来，好意思吗?”这是外界看热闹的心态。

　　“忠诚有时候对企业来讲也没有多大价值，企业要的是成效。”侯孝海说，他离开或回归，雪花并不关心，雪花只关心：你出去了，对我有没有伤害;你回来了，对我有没有贡献。

　　而对于他自己，“尴尬不尴尬不是我考虑的问题，我选择什么平台实现价值才是我的问题。”

　　当年，他回归的条件是：第1职位要下降，不能重回原职。第二要去区域，不能回总部。

　　侯孝海去了贵州履新。

　　贬官降职很丢脸?“我不care，我只在乎我想要的。”——去区域正是他当时想要的。有一个传统，重用区域公司的高管。重大人事任命一般都是从下属公司调任。管理班子大部分都不是总部出来的。

　　要从CMO到CEO,去区域是必然。

　　多年后被问起，如果有时光穿梭机，回到过去，修改自己的人生选择，你会怎么选?侯孝海说，他只想穿越回大学毕业，绝不再会为北京户口选择去首钢。

　　这是诸多人生选择中，他的遗憾。

　　》》蛰伏

　　每一次选择挑战甚至颠覆，前提是具备有效的方法。

　　突破传统，另辟蹊径的创造力至关重要。

　　“在任何阶段，一开始，我都是弱势群体。我很早就知道，自己这一生可能都要走一些不一样的路。”

　　第1次深刻体会到这种滋味，是从贫困山区的农村来到县城上高中。

　　“你会发现你是极差的，差距太大了，如果你按照他们的方法来拼，现在叫内卷，你肯定走不通这个路。不服?就只能创造自己的东西去扭转，这是被逼的。”

　　即使成为班级里底子极差的学生，侯孝海也不喜欢点灯熬油，死记硬背。他自己“发明”了回放学习法。

　　白天学的东西，每天晚上都会拿出一个小时在睡觉之前，闭着眼睛回放。

　　放不出来，掏出手电筒照一照书本。“到整本地理书，我能回放出每一页是什么图片，它的山脉是什么走向。”凭这一招，他高考逆袭，考上人民大学。

　　1999年，百事可乐以800万件的销量取得了四川的市场优势，当竞争对手想着如何和百事可乐争夺市场份额时，侯孝海突然抛出了他花费一年时间，针对二线农村市场调研制定的“车销模式”。

　　“农村市场偏远、分散，即使是深度分销也做不到全覆盖。”在侯孝海的“车销模式”中，销售人员非常轻松，甚至不需要思考，只需使用固定的车辆、卖固定的产品、固定的套餐，沿着一条乡间小道儿，彻底解决了渠道无法覆盖所有终端的问题。

　　就是在这样一个貌似简单的“工具”的帮助下，侯孝海抢先“半步”的营销理念让国际大品牌可口可乐在四川无法抬头。

　　铩羽而归，蛰伏西南。侯孝海的贵州难题是：白酒围城。

　　跑遍了县城和村寨，侯孝海敏锐地捕捉到了突破口。

　　“贵州有很多的少数民族，苗族、布依族、侗族……他们都有一个非常传统的习惯，就是喝米酒，当地米酒销量特别大。”

　　米酒度数低，所以才能畅饮。如果抓住年轻人追求新事物的心理，把他们对米酒的消费转移出来，那么在这一点上，啤酒一定比白酒有优势。因为啤酒跟米酒度数更接近。

　　聚焦少数民族地区，锁定年轻人，广覆盖、强推广。五颜六色的大篷车欢快驶向苗寨，贵州梵净山蘑菇石等知名景点印上5亿瓶，取名“自然之美”，抢夺本土心智。雪花顺利在茅台领衔，白酒围困的贵州开辟出啤酒大市场。

　　“从营销角度来讲，做首 发、做改变、主动出击，创造一个市场，那才是你的市场。”侯孝海说。

　　2009年起，随着百威、燕京等强势进入四川市场，雪花在四川的市场份额逐年下降。

　　作为极大的“红区”之一，四川曾在相当长的时间内是雪花盈利大、市场占有率高的区域。全国品牌蜂拥而入，国际品牌也在四川布点——四川的竞争变成了多品牌、全国性的竞争。四川地位受损将直接影响雪花全国战局。

　　从贵州回到总部的侯孝海主动请缨，出战四川。

　　“从贵州重新回到总部来负责营销中心，这个职位对我来讲既没有吸引力，也没有成就感。做到一个高点以后，我就没兴趣了，那我就对这个(职位)一点都不留恋了。我喜欢不断的变化，不一样的自己。”

　　到什么山头，唱什么歌。贵州顺势而为，四川全力纠偏。

　　军事路线转变，管理模式转变，一切为了。

　　从总部空降区域，来了就挑毛病，侯孝海难免遭遇抵触。

　　“什么叫人心向背?胜利才是人心所向，成功才是人心所向，大家都好才是人心所向，业务在提升，成绩在变好，谁都会服的。”

　　“不管你是多高的管理者，如果你不在市场上走，你不是到工厂里去跟员工在一起，看每个产品怎么出来的，每个设施怎么运作的，你不可能领一支队伍打胜仗。”

　　在地图上圈选走访点儿，在哪里吃饭、哪里住宿他自己定，“效率高到极 致”。背个包，走进餐厅、杂货店、超市、小卖部、小酒吧。小店的店主啦、打工的看店人啦，餐厅的服务员啦，都爱跟他闲聊。

　　“你们这个包装就应该六瓶装的，现在这么一大堆，客人买了不好带。”

　　有些是告状的，有些人提建议。

　　也有个别为了应付检查“忽悠”他的。

　　“骗过我太难了。店里的啤酒箱子没打开;打开了箱子，但冰柜里没有;冰柜里有，没有空瓶子……你一眼就知道，这个产品进店里来不超过三天。这个店这个产品他们是刚刚为了你来，才放进来的。但没关系，如果他把假的坚持了，这个产品就覆盖了。”

　　宏观纠偏，推动。

　　离京履新四川时，雪花内部有一个说法：到一个下滑的区域公司，少不得三年止损。

　　侯孝海心里不服：“三年太长了，我一年企稳，二年增长，三年已经破了雪花在四川的历史销售纪录。”

　　令他自豪的是，现在他带的管理团队，一年止损如今已成标配。

　　“有人像牛一样的勤奋，我也勤奋，但我是猴的勤奋。”侯孝海说。

　　》》登顶

　　多年谋篇，一朝落子。

　　2016年，贵州和四川分公司已然成为的样板市场。

　　华润集团内部公开竞聘，侯孝海带着漂亮的成绩单，杀回总部，执掌。

　　终于，他可以在这个梦想多年的CEO职位上实现自身价值。

　　侯孝海问自己：什么可以真正震撼你的心灵?什么能够给予你力量?有什么你很想去改变?又是什么你觉得有可能发生却尚未发生?当进入内心深处寻找渴望，你看见了什么?

　　“看见了我对这个公司强烈的变革之心——希望越来越强大，这是我内心的一个特别、特别大的愿望。同时，还有我自己对个人事业和成就的追求。”

　　这便是远见的由来，动力的由来。

　　侯孝海上任一年，3+3+3的九年改革拉开大幕。

　　“啤酒的高质量化已经成为主流趋势，如果我们还在做价格和促销的战略，那我们将来会没有竞争能力，我们也没有竞争资格。”

　　先用三年去包袱、强基础、蓄能量。

　　这三年扮演“狠角色”，侯孝海关闭了25家啤酒厂，员工人数减少近3万人。

　　“从我个人角度来讲，我把第1个3年放在重要的位置，有了这个3，才使得这个公司变成一个能够打仗、能够打胜仗的公司。但这种大面积的改革，付出的代价大，牺牲高。需要刮骨疗毒，刀尖向内。”

　　太多人骂侯孝海。

　　“这种大的变革，骂你才正常。把工厂关闭，当地政府不骂你?那它一定是不作为。你把人岗位减掉了，端了人家的饭碗，人家不骂你?开玩笑呢?但我对这个一点儿都没感觉。”

　　下级的奉承，上级的表扬，外界的欢呼或者辱骂，对侯孝海来说产生的影响“极小极小”。“我只关注自己要实现的目标。你是实现自己的理想，也是实现一个群体的理想，实现一个企业的理想。”

　　从2020年开始的中间三年战高端、提质量、增效益。

　　决战高端第1年，疫情爆发。丧失了消费场所的支撑，啤酒行业受到重创。雪花拥有近3万名员工、72家工厂，仅仅2020年2月份至3月份啤酒面临近6亿元的亏损。

　　3月开始，侯孝海自己率先开启了“逆行”。四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北等20多个省走下来，了解的困难，推动基层销售回暖。在他的带动下，上下同心，全员“走市场”。

　　基于的走访，侯孝海一方面稳定军心：提出将困境当作大机遇，选择弯道超车，果断定调“策略不变、目标不变、投入不减、资源集中”，另一方面创新突围：雪花在业内率先宣布，无条件处理下游客户“临期酒”，与酒商共克时艰;探索销售创新，在社区、社群开店，开展无接触配送……

　　相对于突然降临的疫情，行业增量瓶颈才是更具结构性的困局。

　　为此，决战高端的进程不但没有放缓，相反借力打力，成就了疫情期间的弯道超车，战略历程缩短。

　　2020年5月，华润啤酒的高端产品矩阵再添虎将，上市了面向年轻群体、口味顺滑爽口的喜力星银。

　　发力高端，叠加前3年“大变革”的成效，年底算账，疫情之年的华润啤酒净利增长高达六成。员工薪资普遍提高40%—50%。这在业界已然成为传奇。

　　2021，侯孝海走市场还在继续

　　2021年，凭借资本市场买方和卖方综合投票第1名的成绩，侯孝海再度斩获国际权威财经杂志《机构投资者》颁发的“亚洲至佳CEO(必需消费品行业)”殊荣。

　　2018年，侯孝海首次荣获“亚洲至佳CEO”

　　逆行加速度，源于战略远见汇聚的势能。“我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了，到底能挣多少钱我们自己也不知道，但是我们知道肯定明年比今年多、后年比明年多”。

　　不知收入的侯孝海，不是凡尔赛，而是他对未来的自信。

　　》》山头

　　从2023年起，再用三年，赢高端、双对标、做一 流。

　　这是侯孝海眼睛里的下一个山头。

　　生而无畏，战至终章。

　　从沂蒙贫困山区出走半生，从热血少年“见谁灭谁”，到挑战自我、颠覆自我，侯孝海骨子里内蕴的那股强烈的向上、向外的扩张力依旧。只是如今从大火沸腾，变成了文火慢炖，从尚武斗狠变成了举重若轻。

　　穿过岁月，他跟当年田埂上的少年一样，看山是山，看水是水。

　　他的办公室里，两幅字彰显了岁月带来的两种力量的融合：一幅范迪安的“扬帆万里”，古朴浑厚。一幅黄永玉的“乐在其中”，童趣横生。

　　“让公司实现很高的利润，实现很高的市值，让我们的员工拿到令人骄傲的收入，让这个公司能够得到行业的认可和尊重，让它成为我国消费品里叫好的头部企业……那一天我就满足了，无愧于这一段人生。”

　　一如他在竞聘雪花CEO时所说：这个职位，得之我幸，亦是雪花之幸，互不相欠。（文章来源：啤酒工业信息网）