5大层面深度剖析：疫情对酒业发展的影响 与改变

　　2020年开年，一场始于湖北、蔓延的新型冠状病毒感染的疫情阻击战牵动了各行各业的心，封城封村、全民戴口罩、禁止宴饮聚会、延期开工……这些特殊的春节场景，也让酒类厂商非常揪心。

　　对于酒类厂商来说，这场突如其来的疫情，不仅冲淡了酒类的市场活动，还让原本饱受期待的春节销售旺季，面临着极大的市场压力。失去的春节旺季，无法预估的长期市场影响，高昂的租金、人力成本、库存压力，让不少酒企和经销商一筹莫展。

　　那么，此次疫情对白酒行业将产生怎样的深刻影响？酒类厂商需要如何正确应对疫情冲击？发现隐藏的机遇，突围谋求新发展？

　　为此，华糖云商在力所能及做好疫区捐助工作的同时，发挥传播、组织和平台优势，与酒业同仁联合战疫，组建酒业战疫专家团，通过华糖“战疫情”公益直播、“酒说会客厅”等各种形式，总结应对疫情挑战的策略，化解当前难题，谋划疫后建设。本次，邀请到北京正一堂营销咨询公司总经理、上海堂酱酒咨询机构董事长邵伶俐来分享“疫情对酒业短期及长期发展的影响与改变”。

　　1疫情对酒类的短期压制如何定性：进入3月份，疫情结束每晚一个月，就会影响10%左右（5%左右的销售和5%的库存消化）

　　1、从基本面来看，5.1后进入疫后恢复期，酒类行业2020年主体信心指数就不会被大幅破坏，主体企业就不会被重创。

　　乐观来看，疫情在一季度获得控制，增长破六保五的共识比较强，酒业的恢复性发展和重回正轨的预期就好。因此，只要疫情能在3月底结束，4月人口流通正常恢复，酒类行业就有机会拥有4-5个月调整、市场培育梳理，迎接中秋，酒业市场正常消费周期就不会被重创，行业信心指数就不会被破坏，行业主要企业的运营体系就能持续。

　　2、“逼迫”酒企打赢生死战，守住现金流企业生命线和价格两大生命线。

　　预计今年酒企业亏损率和僵尸率将会进一步提升，具体比例惊人。因此，所有酒企必须要应变。

　　一，绩效能应变。首先，企业绩效指标体系必须处理好上、中、下的原则性要求，以现金流、利润核心准绳，灵活调整销量任务、产品结构任务、资源配置任务。在咬住对标对象、咬住行业总体幅度的前提下，建立企业的弹性指标体系，做到“上有质量”、“下有底限”，企业战略的推进。

　　第二，价格扛得住。大单品必须打聚焦战，掌握好主要矛盾与次要矛盾，处理好市场管控与销量获得的平衡，在营销费用上要体现结构性，要通过扩大需求、精准控制、重点防护、有效抢占的方法度过疫情期。

　　3、疫后补偿消费是“小”阳春，不会是决定性支撑，主体企业疫后短期恢复难度大，执行面困难如何跟上市场恢复是核心。

　　疫后恢复期是“库存消化期、价格平稳、市场培育期”三个周期重叠，必须通过提升营销技术和系统竞争力来消化这种重叠效应，应该来说，这是整个执行面的困难。因为行业减量是必然趋势，然而提价是强需求、弱支撑。即使疫后消费恢复到正常轨道，企业的衔接体系不一定恢复到正常水平。

　　2“加速分化、分类繁荣”是2020年度行业主线，并且会在未来三年更加凸显

　　1、从具体特征来看，以下四类企业抗风险能力减弱。

　　一类为“市场腾挪空间小”的企业，特别是纯粹区域型企业、全省化能力弱的企业、品类培育弱的企业；

　　第二类为“产品结构低”的企业，不是疫后的主力、不能享受市场发展主赛道的红利、不能获得持续利润、不能费用的投放、不能队伍和商家的续航能量；

　　第三类为“团队执行力弱”的企业，缺乏一批得力的干部和连队做市场扩张和下沉工作，不能在“抢钱期”优势，不能提供良好的市场服务和管理；

　　第四类为“价格管理薄弱”的企业，如果价格生命线出现问题，就会导致企业多年的努力付诸东流，直接导致战略倒退，这种滞后期将会非常被动。

　　2、从名酒来看，内部分化强度增大。

　　一，名酒再聚焦工作过去几年成效明显，主力大单品建设卓有成效，但是因为疫情的来临，部分名酒的大单品竞争力面临大考，库存、价格如何与头号名酒选手与地方强势选手对抗成为面临的主要问题；

　　第二，部分名酒系列酒调整将会面临新周期。如果不能确保价格指挥棒奏效，不能对自身品种进行系统整理升级，名酒系列酒原先设定的战略目标难以达成；

　　第三，名酒将会面临主力市场的价格正面对抗获取持续优势，同时面临弱势市场进一步升级加强化，这种“一紧一松”之间必然体现企业战略能力和排兵布阵能力的分化和结果的分化。

　　3、从品类来看，酱酒企业仍然会获得弯道超车的机会。

　　一，酱酒企业以扩张型为主，市场腾挪空间达；

　　第二，酱酒品类这么多年塑造了“存酒”的优势，渠道库存影响相对较弱；

　　第三，酱酒企业商业渠道多元，自身品牌分化多、跨界团购经销商、专项系统定制上、开发型经销商比例高，对主体产品的稳定干扰相对较小；

　　第四，一二三线酱酒企业在过去几年完成了比较多的资本积累，营销模式没有走高耗能的人海战术和密集型分销，负担较小；

　　第五，酱酒企业具有自身相对独立的品类定价坐标系，与其他品类价格冲突较小。

　　自媒体，为即将到来的消费反弹做准备。

　　4、短期内，绝大部分企业无法寄希望通过疫情期的短期提升，获得疫后的销售补偿。

　　企业内功修炼是长期战略，临时抱佛脚不可行。企业必须直面现实，把着力点放在产品调控、温度营销、资源占领和势能储备上，才能够推动去库存、抢市场。

　　3疫情不会对长期趋势造成干扰：长期趋势是不可逆，度过疫情期，2021年下半年酒类行业小繁荣时代到来

　　2020年，行业竞争叠加疫情效应，白酒行业正式告别大繁荣，经过疫情暂停键调整期后，在经过2020年的整体系统恢复以后，我们预计经过2020年中秋春节旺季，再加上2021年上半年的持续消化，酒类行业将在2021年下半年的中秋或春节主体进入小繁荣时代。

　　1、大繁荣时代建立的超级格局不可逆，下一个阶段主题是“行稳致远，稳字当头”。

　　一，超级规模。大繁荣时代：从集体繁荣转向头部、超级规模这种趋势无法逆转。

　　第二，超质量。从高速度增长转向高质量的趋势不可逆，高结构的高速公路已经建成。

　　第三，超。茅台、五粮液的稳定局面不易打破，品类的地位赫规模结构优势难以被打破。

　　2、告别大繁荣，拥抱小繁荣，“小”、“繁”、“荣”不可逆转。

　　小繁荣时代的大红利来自于三点，即头部集中、消费升级、经营创新。

　　“小”：少数企业继续增长。头部企业、创新企业、培育消费者企业。

　　“繁”：市场复杂：城市化，组织复杂：专线化、渠道复杂：精细化、动作复杂：系统化、做到复杂而有序，抢占头部新增长。

　　“荣”：2020年GDP:100万亿，人均GDP：1万美金，白酒消费的战略纵深值得任何经济体羡慕不已。

　　4“小繁荣、新长征”，没有长远发展措施的企业活不下去

　　1、千亿级大象领跑行业，开启白酒发展战略新长征。必须关注大象如何起舞，双千亿茅五必将为行业做出新推动的，一是“新贡献”：价格带宽拉长；第二是“新竞争”：创新机率加大；第三是“新边际”：行业规模放大。

　　2、新老百亿俱乐部迎来小繁荣。每一个新老百亿军团都有一个新或老名酒路径，必须关注“百亿军团如何认识百亿级竞争”，他们将在市场、价格、品类、效率、组织等方面共生竞争，在行业、香型、产区、平台、性等方面共存发展。

　　3、省酒战略更坚定，产品简单化战略和营销复杂化战略将会持续被放大。做少产品、做超级单品的战略只会更加深入，不能倒退。同时必须建立复杂化的品推系统：如会务、企业、专属品鉴、旅游IP化。同时培育、锁定大众消费者和KOL，同时必须实施专线组织，推动组织的裂变，提升服务能力

　　4、启动特优美双轮驱动战略，建立“酒庄+渠道”联动模式。单一酒庄模式做不大，特优美不等于做酒庄，传统渠道价值永远存在，特优美酒企必须研究特优美发展战略基因，深入研究实施“双驱动战略”。

　　5、小酒种创新红利和创新空间，关键在于“碎片下的创新红利抓取”。葡萄酒、黄酒、保健酒、白兰地等品类优势明显，疫情过后，消费研究结构升级新更加良性，必须抓住需求碎片化时代的创新机遇

　　5疫后白酒行业小繁荣时代的3大长远关键认知，“认知差”决定企业发展差异

　　1、战略越来越关键

　　首先，必须认识到千亿/百亿级战略重要性，如茅台、五粮液、汾酒都成立了研究院；其次，企业每一步的代价都是的，所以必须要需要高质量发展；第三，要拥有超级战术思维，应对更复杂的局面。

　　2、消费者越来越关键

　　一方面，必须适应消费者口感新变化追求，必须认真研究学习主要品牌在口感方面的升级努力；另一方面，新审美需求变大，消费者对美好生活的追求体现在酒行业的新时尚、新购买方式和新沟通方式方面。

　　3、简单追求与复杂性变局越来

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