白酒行业已陷“竞争群聚”困境，中小酒企竞争战略该如

　　2019年白酒行业两极分化加剧，茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等头部白酒品牌继续高歌猛进，销售额、利润额均实现两位数的增长；省级白酒企业突破乏力，举步维艰；众多中小型白酒企业苟延残喘，在生死边缘挣扎。这到底是“经济规律”还是“产业特性”？白酒企业到底何去何从？

　　汉理咨询认为由于白酒行业进入产业成熟期以后（典型标志是供大于求，以2012年为分水岭），白酒企业家还没有群体化觉醒，“竞争群聚”现象频发，趋同性竞争的结果一定是具有先发优势的企业、资源更丰富的企业成为赢家，这导致一些在犯战略错误的头部企业凭借在黄金十年积累的先发优势可以实现惯性增长，而中小型白酒企业由于资源的限制而陷入被动竞争的局面。这体现在：

　　产品价值趋同下度更高的品牌（化品牌）更容易被消费者所接受；

　　渠道模式趋同下（买店、陈列、意见获取）前置性投入更多的企业更容易获得优势；

　　推广方式趋同下声量更大的品牌更容易被消费者记住；

　　组织管理方式趋同下“人才”的价码水涨船高，但并没有为企业的经营绩效带来本质性的变化；

　　这就是当下诸多省级白酒企业、区域型白酒企业面临的竞争困境。

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　　制定竞争战略必须放弃两大经营依赖

　　1、路径依赖。

　　白酒行业从2003年-2012年经历了高速增长的10年，被业内人士成为“黄金十年”，市场需求旺盛，产品供不应求，诸多白酒企业都在该阶段实现野蛮生长，积累了大量的财富。成功的企业家都善于“总结经验”，由于的白酒企业家们在这个阶段获得了极大的成功，都总结出自己企业的“经营模式”，这种模式是粗放的，是适合产业高速成长期的竞争方式。当白酒行业进入企业成熟期，企业增长的方式由需求式增长转变为竞争式增长，的白酒企业家们还在按照自己的“成功经验”参与竞争，自然导致竞争方式失灵。

　　人很难做到的恰恰是否定自己过往的“成功经验”，尤其是白酒在黄金十年日子很好过，大部分企业家没有系统化学习经营管理理论知识的动力，也没有去观察其它行业的经营之道。当自己企业遇到困难的时候无所适从，不知道如何调整，要么按照过往的“成功经验”经营企业，要么向“标杆”学习，这就带来了当下白酒企业家的第二大依赖“标杆依赖”。

　　2、标杆依赖。

　　一类是向标杆企业学习。这里的典型标杆是“洋河蓝色经典”。白酒行业兴起了“学洋河”热，很多中小型白酒企业都试图照搬洋河的运营模式，笔者服务过的区域型白酒企业无一例外。齐白石说“学我者生、似我者死”，企业经营的道理也同样如此。洋河率先在白酒行业提出“绵柔型”白酒品类概念，其它酒企遍纷纷模仿，“淡雅”、“柔雅”等产品概念一拥而上，大家记住的是洋河—绵柔型品类的领军品牌；洋河率先跳出传统的大红大绿白酒包装颜色，采用蓝色包装，其它酒企纷纷学习，丧失了自己的独特的品牌形象；洋河采取“1+1”深度分销模式，大家纷纷效仿，由于不具备洋河的组织管理能力，导致人员费用攀升，市场竞争力下降。

　　学习标杆企业只能学到其形，而无法学其神。形者，策略也，神者，战略也

　　第二类是学习“策略标杆”。当一个白酒企业的营销策略在局部市场取得成功后成为诸多白酒企业学习的对象。“盘中盘”模式当年成为所有企业的竞争法宝，带来的结果是买店费用越来越高、瓶盖费用越来越高，而消费者满意度和品牌忠诚度确没有因此而提高；当江小白成功后，业内“咨询专家”热炒“青春小酒”概念，成为咨询服务产品，泸州老窖、宝丰等诸多白酒企业纷纷跟进模仿，但是不会有第二个“江小白”成功。2019年白酒行业热度极高的“沉浸式营销”，酒企的营销部人员纷纷走进李渡，把李渡的“沉浸式”营销照猫画虎的搬进自己的企业，笔者在若干个白酒企业吃过“酒糟鸡蛋”，也没见哪个企业把自己的光瓶酒卖到600元。

　　在这个世界上，没有任何两个物种是靠同一条生态链活下来的，企业也一样。

　　竞争战略的目标是“规避竞争”。规避竞争的方式就是选择独特的价值取向，并围绕独特的价值取向配称运营系统，把价值取向落实到企业的价值链当中，使竞争战略具有协调性、持久性、排他性。白酒企业家的“路径依赖”及“标杆依赖”带来的直接结果是白酒行业的“竞争群聚”现象，大量的白酒企业在同一样市场内提供同样价值的产品采取同样的经营策略竞争，结果只能是“零和博弈”。为了讨好消费者及合作伙伴，白酒企业们过度的服务消费者及渠道商，这直接导致大部分的白酒企业利润率越来越低，而消费者并没有因为提供了更多的服务和更低的价格而带来品牌满意度及品牌忠诚度的提高。

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　　竞争战略制定方法——“三定战略模型”

　　1、端次定位。白酒行业是一个价格带跨度非常广的行业，核心原因是不同的消费者对白酒需求的多样化。白酒行业大体上可以划分为超高端（1500元以上），高端（800-1500元），次高端（300-800元），中高端（100-300元），中低端（50-100元），低端（50元以下）六个端次，白酒企业的竞争战略定位首先要明确的是选择哪个端次的白酒市场。既可以选择多个端次同时进入，也可以聚焦一个端次精耕细作，这需要考虑多方面的因素，白酒企业端次定位需要考虑的因素主要有以下几个方面：

　　1）品牌基础。白酒行业相比较其它行业的特殊性在于白酒行业是一个非常古老而且传统的行业，在计划经济年代白酒企业都是国营的，很多品牌在计划经济年代在消费者心智中留下了品牌印记。例如茅台在高端白酒市场的地位，红星二锅头在低端白酒市场的认知都是品牌的历史基因所决定。遵循品牌历史基因来定位市场端次会更容易获得消费者的认同。

　　2）竞争热度。如果说在白酒行业高速成长期，“全价格带”覆盖是一种明智的战略选择的话，在市场成熟期则需要根据不同端次的竞争程度进行端次的取舍。市场成熟期的典型特征供大于求，市场份额的获取需要从竞争对手那里抢夺顾客。很明显，竞争程度较低的市场会更容易成功，而竞争程度较强的端次则需要付出更多的代价。近几年所有的白酒企业都在中高端、次高端发力，竞争热度快速提升，但并不是所有的白酒企业都可以成功占有次高端市场，必然有很多白酒企业会面临倾企业所有资源孤注一掷赌博失败而陷入经营困境。相反，中低端市场由于吸引力相对较低，竞争热度较低，新的品牌更容易在竞争中脱颖而出。

　　企业的相关资源。

　　3）基酒储备。企业基酒的存储年份以及存储量直接决定了白酒品质的好坏。基酒是白酒企业的稀缺资源，没有大量的陈年基酒储备的企业无法在次高端、高端白酒市场长远的发展，选择中高端及以下端次定位。

　　4）资金资源。不同端次的白酒市场对资金资源的要求不同，主要原因是品牌培育周期的不同。高端白酒的品牌培育周期至少要3-5年，由于货值较高，没有持续的资金做消费培育很难在高端白酒市场获得消费者的认同。而中低端白酒市场的消费者品牌忠诚度较低、市场竞争不激烈，品牌培育周期短，可在短时间内形成良好的现金回流。在这里汉理咨询建议白酒企业不要盲目的进入次高端、高端市场。

　　5）战略协同。业外大型多元化企业需要基于战略发展的需要及业务组合协同的需要选择合适的市场端次进入。上海的海银控股等大型金融资本进入白酒行业选择的是进入高端市场，这与金融公司的客户基础及对投资收益率的期望值相关。以产业资本的代表娃哈哈进入白酒市场为何以失败告终？从娃哈哈的战略角度考虑应该是如何发挥联营体的渠道价值，应该选择中低端、低端市场进入，而娃哈哈选择了中高端白酒市场，与娃哈哈的核心能力不匹配。

　　2、区域定位。白酒行业的第二个特殊性在于在计划经济年代每个地方都有酒厂，尤其在北方的很多区域甚至每个县城都有酒厂，这些酒厂的品牌在很长一段时间内对本区域的消费者留下了非常深刻的品牌印记。其次，由于各地区文化习俗不同，而白酒作为传统文化的载体与早已区域文化融为一体。并不是每个白酒企业都可以做市场，每个白酒企业都应该找到企业发展的区域边界，在区域边界内提供特定的文化价值给特定的消费者。

　　白酒企业在做区域战略定位要结合端次定位确定，同一个白酒企业不同端次的战略定位在区域上会有差异。以下是四种典型的“端次—区域”定位方式。

　　1）单一端次化定位。低端次化定位的代表品牌是老村长，只做30元以下的光瓶酒，年销售额将近70亿。高端次化定位的代表品牌是水井坊、舍得。

　　2）单一端次区域型定位。汉理咨询认为，单一端次区域型定位应该是大多数白酒企业的战略选择，目前观察，采取这一定位的企业很少，典型代表是安徽的宣酒，选择中低端次安徽省内定位，成为中低端市场品牌。

　　3）多端次化定位。典型代表是茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等化企业，依托母品牌的度从高端到中低端覆盖。汉理咨询认为，采取多端次化定位的白酒企业一定会出现问题，会稀释母品牌价值，导致品牌形象模糊。当然，前提是白酒企业家群体们按照正确的竞争方式参与竞争。

　　4）多端次区域型定位。这是众多省级白酒品牌的选择。例如河北的山庄、衡水老白干，河南的仰韶、湖北的白云边、安徽的口子窖、高炉家等省级白酒企业，产品覆盖从低端到高端的多个端次。

　　3、价值定位。差异化的价值定位是白酒企业竞争战略的

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