江小白创始人陶石泉：众生畏果、菩萨畏因

近日，江小白酒业创始人陶石泉在直播中表示，在他看来，这次疫情给了很多企业一个提升反脆弱能力的机会。

近期连续几天我都在做媒体直播，初心不是为了宣传江小白的发展或者生意，更多的是在疫情发生以后，希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者，能给行业和社会传递一些有意义的事情。

疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人，都会带来大大小小的挑战，总体来讲挑战大于机会，所以普遍存在一些焦虑情绪，我跟大家聊一聊，希望能帮助大家缓解一些焦虑情绪。

今天我想分享的主题是“商业的反脆弱思考”。

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用长期眼光看问题，把疫情当作另外一个投入期

每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的，有的脆弱一些，困难一来就被打垮了；有的反脆弱能力强一些。这是生物学中一个很重要的概念，我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力。

当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧、焦虑，只有极少数的人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一根节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强，更能够抵抗风吹雨打。

酒行业中的每一个企业和经销商，可能会特别在意短时间之内业绩和业务遭受的影响，在疫情之下怎么去调整情绪，部署一些对的事情，去迎接未来的发展，这是一个值得思考的大问题，也是我近期一段时间一直在深度思考的一个问题。

对于行业而言，可能一季度大家的业绩都会受到疫情的影响，二季度还会有一些小影响，下半年绝大部分企业应该都会走出来，回到正轨。所有的低谷都会有尽头，转机会出现，现在就是到了这个低谷的尽头，这也是一个让我们感到欣慰的事情。

我和内部同事沟通时强调一件事情：在至少5年的时间里，整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。

如果在一个投入期，要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，这本来就不符合客观规律，是不现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。

日常经营中，每个企业都特别在乎经营结果，因为只有经营结果才能让所有人目标一致，并围绕目标展开工作。

但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点，有的经销商朋友努力了几年，本来信心满满地准备今年可以收获，现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年，快点的人可能只延迟了一个季度。

我自己是一个经营者、创业者，创业艰难的那段时间，非常大的一个体会就是企业的信念必须要强，该投入的必须坚持要投入，然后要很有耐心去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好，业务量、利润能保持持续增长，这种情况几乎不存在。

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经销商要思考冰山以下的能力，才能真正持续跨越周期

我个人认为，即使没有疫情，今天酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好，绝大部分的生存状态是不好的。不仅是当下生存状态不好，未来3-5年，大家面临的挑战还会越来越大。

因为经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中，这是一个的变化。

对此，很多经营者也会感到迷茫、困惑，我到底要从哪个地方下手。

我在酒行业从业接近20年，时常感慨经销商的数量，每一个城市、每一个县城，甚至每一个乡镇，都有经销商的身影。但我们往回看，过去十年、二十年，到底长出了多少真正有竞争力的经销商？其实不多。

历史上出现了一批资本雄厚组织强大的经销商群体，他们有品牌运营能力，有渠道运用能力，能做到几十亿的规模，甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期，持续发展的经销商，占比不大。

每一个经销商也可以复盘，哪一年从事这个行业，做了多少年，经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到？这些都值得思考和挖掘。

我曾经在江小白内部的经销商大会上做过一次分享，经销商在看待生意的时候，能否看得更深一点。

今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：这个公司一年销售收入多少？利润多少？增长率多少？以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了。但这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果。

我特别喜欢一句话，叫做“众生畏果、菩萨畏因”。这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争能力。

那么，经销商的能力在哪里？

仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发客户维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商朋友不是特别重视，就是组织能力，这是评估一个经销商、一个公司更重要的能力。

从冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，我觉得这个公司迟早是能做好的，只是可能机遇没有来，或者说还处于发展的早期投入期，这个时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实。

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商业生态的五个思考

再往下走一层，是我们每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知。这个东西看上去很虚，但大道至简。看到很多优良的标杆企业讲一些理念的时候，我们要去思考，他们为什么会这么看待问题，为什么这么布局未来。

思考一：经销商为什么存在？

在这个行业里为什么有的叫代理商，有的叫经销商？这两个词是有区别的，代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能，是代理人的角色；经销商的层次要低一层，更多的是一个贸易行为。

绝大部分经销商只是处于是经销商的角色，只有极少数能够真正的担当起代理人的角色，能够比被代理人拥有更高的效率，这是我对经销商的思考。

为什么讲经销商的理念和经销商的价值观、认知呢？江小白的很多经销商和客户，绝大部分的客户很勤奋努力，但理念上的转变是一件特别特别难的事。

经销商为什么会存在？我觉得是因为厂家有很多事情做不了，比如说本土化、无边界管理。

如果每一个厂家在所有的市场，在每一个地级城市、每一个县级城市都开分公司，做经营，我想很少企业有这样的管理能力，当然，也没有这样的资金实力。而且他的管理效率一定是非常低的，包括当地客户的开拓、发展，对当地市场的了解。

经销商才是能够听见炮声的人，而不是厂家。厂家很多时候并不在，离得比较远，不只是物理距离远，对整个消费趋势、对用户的理解都比较远。

同时，经销商要意识到你的竞争对手并不是同行，而是时代，是某个新物种。经销商本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者。但这几项能力未来都可能会被拆解。

资金流方面。现在有很多供应链金融的产生，通过互联网很容易就能对接到供应链金融，经销商的资金优势在整个体系里的竞争力未必能体现。尤其是一些中小经销商，哪天跑出来一个供应链金融的公司就把你的资金能力替换掉了。

仓储能力。大型物流配送企业，未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务。现在中通、顺丰都在这一块做了很大的布局，他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库。

配送方面。不管是干线物流的配送还是同城物流的配送，已经出现了一些更的“物种”。像美团、饿了么，他们的配送效率非常高，单点对多点的能力比很多经销商要强。美团的同城配送加上B2B订单系统，未来会取代很多经销商的核心能力。

信息流方面。处于整个社会的商品流通中，经销商本质上就是中间商，有一部分是信息不对称的生意。但是，未来基于信息不对称的生意，未来基本上都是不存在。

思考二：为厂家和客户创造了什么价值？

近两年我一直在观察其他的行业，如B to B、统仓统配、供应链物流、供应链兼容等等，

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