4月销售额同比增长300%，这家经销商逆势增长靠“两招”

“我太难了，老铁，近期压力很大”，是2019年非常火的网络流行语之一，也是许多酒类从业者的心声：缺消费场景、缺现金流、缺订单，“活下来”似乎成为了今年的主旋律。

然而，危机也是机遇！在如此严峻的市场环境下，微酒发现了一家逆势突围的企业。

近日，微酒记者接触到了一位从业20年的酒类经销商韩涛，疫情发生后，他并未盲目的寻找新的销售出口，而是抓好了员工与核心经销商两大关键点，利用扁平化的思路成功实现了业绩的大幅增长。

据微酒记者了解，韩涛所创立的禾源贸易（上海）有限公司（以下简称“禾源”）4月的销售额相比去年同期增长了300%。

那么，韩涛都做了哪些机制上的变革，其公司营收能够实现大幅增长的核心原因是什么？微酒随即展开了长达两个小时深度采访，或许他的操作方式能带给行业一些新的启发。

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拓展直营业务，将员工奖励机制翻十倍

2016年9月，韩涛拿下了干露集团旗下单一品牌单一系列产品在的单独代理权，至今公司仍然仅经营着9个sku。与绝大部分进口商的贸易思路不同，他认为葡萄酒大多没有品牌力与话语权，进口商必须把自己看作是厂家的销售公司，才能真正把品牌做起来，其中员工与下游分销商的作用十分关键。

疫情发生后，公司订单骤然下滑，韩涛非常担心的是员工的积极性，因为这必然导致员工收入的减少，如何能在销量不变甚至减少的前提下，提高员工的收入成为他首要考虑的问题。

“市场太大，总会有经销商难以触及到或做不了的优质终端，但以前我们为了保护经销商的利益，只能将这部分资源搁置”，今年为了提升员工收入，韩涛做了犹豫许久的决定，让公司的销售跳过当地经销商直接做到终端。

同时，韩涛与团队商议了一个前提，必须要提前询问经销商的意见，“如果经销商愿意开拓并能够拿下我们选定的门店，就由他来做，如果他们放弃，那就由公司接手做直营”。

韩涛告诉记者，“为了保护经销商的利益，我们对接终端给出的价格不低于经销商，甚至有的店会更高，这样一来就大幅增加了公司的利润空间，我们将这部分利润拿出来和员工进行共享，奖励机制比原来翻了近10倍。”

在一位行业资深人士看来，这样的做法有两点优势：首先，员工的销售压力变小且收入增加了，以往分销可能要卖3000箱完成任务，现在做直营业务只需完成300箱，提升了员工的积极性；第二，拓展了更多终端，提升了该公司对门店的了解程度和掌控能力，给客户更多感的同时，提高了产品的市场占有率。

02

与经销商成立联营公司，用利润换增长时间

值得注意的是，在韩涛看来，增强员工的收入与积极性固然重要，但要想提升产品在整个市场的占有率和销量、实现规模化，必须要依靠经销商。

3月底，韩涛在四川成都、浙江嘉兴与经销商分别成立了两家联营公司，选取了当地销量非常大的经销商作为大股东，其他股东也是当地经销商，禾源仅占股10%，主要功能是提供产品，做好价格和市场策略的管理。

“事实上，参与到联营公司的经销商只需要投入很少的费用，且他们在公司的占股并非与投入的资金有关，而是与卖出的产品金额在整个销量目标中的占比有关。”韩涛说道。

微酒记者了解到，即使经销商无法完成联营公司定下的目标，其费用支持和利润都与此前保持一致，但如果能够完成，经销商的市场费用和奖励比例都会相应增加，且联营公司的直销收入也会作为分成的基数。

韩涛告诉记者，“经销商想分成更多的话，多卖货就行了，不需要给我们多打款。从表面上看，是我们付出了更多利润，但实际上我在用利润去换时间与更核心、更优质的经销商资源，让他们专注于我们的产品，从而放弃竞品。”

为什么要用利润来换时间？

有行业专家认为，品牌进入市场后且要做出一定规模需要花费大量的时间，尤其进口葡萄酒市场碎片化严重，不断在涌入新的品牌和竞争者。

“假如说有运营商能将三年做一亿规模缩短到只用一年时间，其产生的品牌势能与市场影响力一定是不同的。”在上述人士看来：“这样的做法有利于在短时间内迅速形成品牌力，从而吸引更多的经销商加入，并转化为实实在在的销量。”

“从4月的业绩来看，两家联营公司贡献了50%的销售额，原有客户的销售任务量基本都有提升，有效提升了两地经销商的积极性。”韩涛表示，目前已筹划在苏州开设第三家联营公司。

“我们的发展方向不是和更多分销商合作，而是开发和连接更多的有质量、优良的终端烟酒店，如果未来联营公司能开发出一万家甚至更多优质终端，我们才真正对市场拥有了一定的把控力。”韩涛总结说。（来源：微酒）

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