战略不清、大单品断代、新品培育不佳、品牌老化、根据地优势丧失……区域酒企面临发展9大难

　　我国白酒企业一万多家，承载全国绝大部分产品销量的规模以上（年度销量2000万以上）企业仅1100家左右，其中绝大部分属于偏安一隅的区域企业，较为优异者立足于地级市区域，次之则以县域作为其安身立命区域。

　　但为什么有的区域酒企能够抓住时机脱颖而出，规模不断扩大，品牌不断提升，而绝大部分区域酒企或是经营困难、或是成长乏力、或是游走于生存的边沿？

　　虽然在酒业四大集中化趋势下，区域酒企发展面临三大威胁和五大机遇，但解决上述问题，还需要弄明白区域酒企发展面临的主要问题。

　　根据服务过程中掌握的信息来看，记者总结了区域酒企在发展常见的9大问题。

　　战略不清导致发展方向不明

　　诸多区域酒企决策人认为自身规模较小，想方设法提升销量活下去才是硬道理，战略性思考和规划在短期内对自身的企业经营贡献不大，大企业才需要战略；所以不需要耗费太多的精力思考战略问题。

　　严格来说，这种对战略意识的缺乏思想限制了对企业发展的想象空间，会加剧后续长期发展路径的不明确性。

　　而区域酒企发展战略不清的具体表现，主要是完全没有战略、战略规划不切实际、对已经规划的战略摇摆不定等。

　　对区域酒企经营而言，战略是道，经营手法是术，正确道的指引、有效的术可以发挥更大的价值，缺乏道的约束，正确的术也只能发挥有限的作用。

　　同时，决策人必须清楚明确自身所拥有的的市场竞争资源，审时度势对企业发展进行谋划与构想，必须找到适合自身企业特征的切实战略。切记，空洞的目标，自身无法支撑的战略只会让企业走上先浮夸后消亡的艰难之路。

　　此外，战略产品的配置战术资源要匹配，也不能因为关键产品短期市场效果未能达到预期就开始摇摆，表现出较明显的策略随意执行性。

　　支撑企业主要销量的大单品面临断代危险

　　大部分区域酒企规模在5000万以下，如果单只产品年度销量能够达到3000万以上（或者营收占比60%以上），那么这只产品一定可以称为区域酒企的超级单品了。这也是很多区域酒企能够持续经营的一个重要原因。

　　这样的产品一般价格较低、市场存活周期长、消费者自点率高，但另外一个方面是产品早已处于成熟期，量大价格透明利润单薄、终端严重缺乏推荐意愿。

　　如若外界无强大竞争对手来搅局，购买者停止消费升级，或许区域酒企还可以继续发挥这些超级单品的残留价值，但现实的竞争环境恰好相反，区域酒企面临越来越多全国性名酒同档位产品的挤压，更强大的品牌、更高的利润吸引更多的终端主动转变销售重心，区域酒企若不能对这些大单品进行有效升级，必将面临断代的危险。

　　对于这些现象，主要是因为市场自发形成单品不懂得如何升级、大单品已经处于衰退期但不知道有升级必要、后续培育单品不敢升级等原因造成的。

　　单瓶零售50元以下，更容易在较大的市场范围内得到众多消费者的认可，且下滑趋势比较平缓。企业自身若不犯大错，该类产品依然可以延续多年。但假以时日，这类畅销单品也必然会面临被淘汰的境地。

　　对于50-100元价位段的单品，也会面临厂家有利润、终端无利益的尴尬，而作为诸多区域酒企的安身立命产品，销售虽然进入颓势但不敢轻言升级。

　　所以，在产品逐渐老化的过程中，区域酒企不能心存侥幸。

　　缺乏判断致使新品培育不佳

　　对新品的认知缺乏理性及正确判断，对运作的认知缺乏科学性是两个重要因素，也因此导致新品推广易犯四大错误。

　　一，盲目出新品。要么为了跟风，要么不考虑品牌的匹配性，要么企业决策人听信他人之言或者突然有了奇思妙想，结果无非是增加公司库存。

　　二，运作急功近利。区域酒企新品运作急功近利的关键因素是因耗费资源太大而使企业不能维持下去。

　　三，缺乏系统性设计。在新品推广前期缺乏系统性设计，到了货铺下去后再进行系统性的消费拉动，那样只会事倍功半。

　　第四，不敢投入资源。唯有系统性的推广方案才是可能是切实可行的，这需要决策人自身对方案本身有较好的评估能力，如果不能做很好的评估总是持怀疑态度，那么资源释放起来一定是谨小慎微。

　　缺乏升级手段导致品牌老化

　　这与激烈市场竞争并无多大关系，更多的因素是主观缺乏作为。很多区域酒企品牌如同一个多年未进行自我更新的人，一直保持着陈旧的外在形象，一直以同样的面孔面对外人，在他人心中的认知基本固化，或陈旧低端不上台面，或保守固执缺乏活力，或死板呆滞毫无激情。

　　转化为消费者的认知则是品牌老化，区域酒企品牌的老化主要体现在两方面：

　　首先是品牌主张过时。不同时代需要不同的产品进行消费满足，品牌的诉求也需要及时进行升级满足消费当下的情感需求。所以，不同时期企业的品牌调性需要进行应对性的调整。但事实上，部分区域酒企品牌诉求多年不变，传播画面长期不换，消费者早已经麻木并疲倦，只是在习惯上进行延续，对其品牌的好感和忠诚或许早已在时间中消耗殆尽。

　　其次是品牌活跃度低下。一个体现是主场无氛围，另一个体现是很少与消费者进行互动。在主场都无法落实品牌和消费者的重复见面，不和消费者开展多频次互动，那么，和消费者的感情只会越来越淡薄，品牌的认知度只会越来越低。

　　根据地市场丧失优势逐渐被蚕食

　　区域酒企根据地市场被蚕食可谓风险极大，市场份额一旦丢失，想要再行获取难度极大，代价也让区域酒企承担不起。

　　当下面对强势品牌的侵袭和全国名酒的渠道精耕，很多区域酒企在根据地正面临份额逐步被蚕食的境地，区域酒企在内区市场份额流失的关键是未能在之前建立牢固的竞争壁垒，强势竞争对手可以无障碍进入，之后再实施更完善、系统的营销策略，区域酒企将无力应对市场，蛋糕自然就会被分割。

　　就其原因，主要有三大方面：

　　一，根据地渠道缺失。这跟区域酒企的错误认知分不开，所以要在意识上“拨乱反正”。

　　二，高利润档位产品缺位。区域酒企的高价位高利润产品普遍缺少话语权，首先是品牌弱小且品质难以稳定，消费者难以信任，客观上无法支撑起高价位产品；其次是不懂得高价位产品的运作方法，导致主观培育失败而缺位。

　　三，核心消费者流失。核心消费者是区域酒企的消费者意见引导，正是他们高频次消费才形成区域酒企的销量主流，但区域酒企还没有重视对核心消费群体的培育与维系。

　　外围拓展乏善可陈

　　对外拓展是有企图心的区域酒企寻求发展的必然之路，在行情好、竞争弱的前提下，区域酒企在外区获得市场份额相对容易，一分努力三分收获，但当前竞争形势发生了巨大变化，面对的是强大的省级甚至全国性品牌，无论从哪个维度相比较都不具有竞争优势，原来固有的运作模式和市场操作手法必然会失去效用。

　　区域酒企在外区市场绝大部分采用粗犷的招商模式，运营的目的追求短期利益为主，求销量、谋利润，厂家对经销商的支持范围和支持形式都非常有限。运作机会主义和缺乏有效的运作模式是区域酒企外拓过程中较常见的问题。

　　资源投放不够精准

　　市场的份额是用资源置换来的，没有投入何来产出，投入不足将严重影响区域酒企的规模扩张。对所有企业而言，资源都是有限的，但为什么有的区域酒企能够持续进行市场投入满足自身发展需要，而有的区域酒企在资源方面却是捉襟见肘难以确保市场的稳步推进，资源使用不够精准才是关键所在。

　　主要体现在资源使用不正确、不聚焦、缺乏预算制三大方面，而制度方面的缺失和决策人在资源投放的一锤定音者，是导致出现问题的重要因素之一。

　　队伍缺乏战斗力

　　大多数区域酒企在小区域扎根发展，在竞争非常不充分的环境下运营多年。酒水在上世纪90年代后期才大规模进入普通消费者的日常购买选择序列，加之近年我国经济高速发展，货币充沛，整体消费水涨船高，区域酒企无需太多努力就可以获得丰厚市场回报。

　　故而，在销售层面人力资源未能做到长期积累，市场环境已经发生翻天覆地的变化，与强势竞争品牌超前多年且认识到团队的价值，并早已在人才培育方面建立好系统而言，区域酒企的营销团队效能就显得力不从心了。

　　区域酒企队伍战斗力欠佳关键因素在于企业自身，首先表现在薪资待遇缺乏竞争力，其次是缺乏长效培训机制进行人员素质提升，再次是缺乏有效方法对队伍进行管理。

　　应该说，高能团队是区域酒企的财富，在资源匮乏，品牌弱小等客观因素不足的前提下，高能团队或许能够成为区域酒企在根据地市场的核心竞争优势。

　　市场基础薄弱

　　亿元规模左右的区域酒企大部分销售范围两至三个地级市，渠道基础的工作量不甚大，导致区域酒企市场基础薄弱的原因更多的是管理层面的思维无意识、动作无要求。这突出体现在不重视础工作和缺乏配套支持制度两大方面。

　　不重视基础工作，主要体现在铺货率低下、终端宣传物料少、终端客情弱、根据地核心终端数量少四大方面。

　　缺乏配套支持制度，突出体现在缺乏销售配套制度上，而这往往是市场工作推进的重大障碍。从这个意义上讲，区域酒企基础薄弱改善的一步必须从内部进行调整，内部必须形成支撑一线方可无忧，内部形成障碍一线必然涣散。（文章来源：酒业家）

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