精准聚焦主线产品、量体定制特色品牌、打造双核根基……详解区域酒企增长5大实操方法论

以县、市为基本单元的区域市场是全国性酒企和区域性酒企兵刃相见的必争之地，市场激烈程度超出想象，市场环境往往瞬息万变，一年倒掉一个品牌的现象仍然存在。

相对于全国性酒企和省级强势企业，区域酒企除了解整个行业发展趋势外，更需要加强对于本地市场趋势的判断，如档位格局、品牌竞争格局、消费趋势、渠道变化，深度把握区域白酒市场演进方向。

作为企业一把手尤其是分管营销的老总，要拥有对环境变化的敏锐度，通过内部研讨、实地市场走访、行业论坛参与、专业咨询公司合作等方式提升对于市场趋势判断的准确性，只有战略方向搞准了，才能保障企业发展不偏离正确的轨道，并及时抓住市场机会，实现弯道超车。

五大认知前提和三大维度指引

推进区域酒企增长发展策略，需要先解决对外部趋势、内部资源、时间节奏、投入结构和组织能力五大方面的认知，并在此基础上，从时间、区域和产品三大维度上构建清晰务实的发展战略指引。

1、时间维度——滚动发展

区域性酒企受制于资源和品牌的劣势，在战略制定上一定要务实，既不能冒进，也不能保守，一定要基于区域机会和自身资源能力制定行之有效的、适合的发展战略。

在具体运作中什么渠道先启动、什么阶段做铺货、什么阶段做生动化、什么阶段做动销等，都要有明确的时间计划，通过合理的目标、动作和时间安排，区域酒企才能实现稳健可持续的增长。

2、区域维度——小区域高占有

将大本营和根据地市场打造为壁垒市场，全价位覆盖，小区域高占有也就成为了众多区域酒企的战略选择，通过聚焦大本营市场，多产品、多价位运作，提升大本营市场的占有率，同时有效狙击竞品的进入。同时在大本营市场将市场做深做透，可以分别以市、县、乡镇为单元单独招商，甚至部分市场采用直销方式，化小经营单元，做到深度服务、深度精耕，把大本营市场变成铁板一块。

3、产品维度——聚量和汇量相结合

从区域酒企发展路径来说，以及从兼顾提升规模和打造爆品的角度来看，区域酒企都应该走聚量和汇量相结合的道路。

一方面聚焦主力产品，人、财、物向主力产品集中，通过主力产品的打造带动品牌成长，提升品牌地位，也能进一步营造市场氛围，为开发产品招商打下基础；另一方面适度开发，在主力产品价位之外，进行分品牌的产品开发，通过开发产品的汇量为主力产品运作输血。

定位精准的主线产品聚焦

区域酒企大本营市场的产品发展多呈现出螺旋状，企业通过大量经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，拉宽企业产品线，单品数量发展到很多。这个时候，再以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。

1、符合主流价格带的价格卡位

一般一个区域市场有多个主流的价格带，酒企在价格带的选择上需要遵循以下的原则：首先在企业体量较小时不要妄图占据所有的价格带，应该集中精力和资源主做某一个或两个价格带；其次区域酒企选择突破的价格带要有足够的容量和毛利空间能够承载区域酒企当下生存和未来发展；然后区域酒企也要量力而为，要根据自身品牌能够承载的产品溢价，适当选择合适的价格带，避免一味的好高骛远选择高价，终导致推出的产品完全无法被市场接受。

同时在价格卡位上也要讲究一定的策略：一种我们称之为跟随卡位，即对标该价位的主要竞品，在价格体系的设计上适当的低于竞品的定价，体现出本品的性价比，以此来吸引价格敏感型客户优先选择本品；另一种我们称之为盖帽卡位，即是推出的产品在价格设置上要稍高于主要的竞品，在后期的市场操作上能够拉开空间，提供优于竞品的利润机制，充分调动渠道的积极性，达到主力推荐本品的目的。

无论是跟随卡位还是盖帽卡位都要充分考虑到，区域酒企在当地市场的影响力和资源整合能力，如果其能力较弱则适宜采取跟随卡位，反之则可以考虑盖帽卡位。

2、对标竞品打造品质优势产品

区域酒企面对龙头企业的竞争要怎样构筑自身的护城河呢？

从近几年消费的趋势来看，消费者对白酒的鉴赏能力正在逐步提升，一个显着的事实是曾经风靡的名酒开发产品，很多已经被市场淘汰，例如泸州系的开发产品在很多地区已经被消费者抛弃，而河南市场更是存在消费者不喝汾酒集团只喝股份公司产品的现状。

区域酒企要回归营销的本质，用心打磨自身产品的品质。区域酒企因为销售规模的限制，反而可以做好品质的文章，打造出品质优于畅销品的产品，从而靠品质赢得消费者的青睐。

例如江西的李渡以及湖北的毛铺苦荞，细数其成长历程，我们发现它们头一波起势的产品品质都是明显优于市场竞品的。区域酒企必须清醒的认识到回归品质经营是实现区域为王的前提，也是品牌构建区域壁垒非常有效的途径。

3、品牌差异化的产品设计赋能

品牌的与众不同之处需要通过产品来表达，那么区域酒企如何通过产品的设计来表达品牌的与众不同呢？

首先，区域酒企需要结合自身的特点，找出有别于市场竞品的独特卖点，并将其概念化，而且这种概念要比较具象，能够准确的传达给消费者。

其次，这种差异化要能够产生明确的消费利益点打动消费者。当然产品的差异化设计不能仅仅停留在概念层面，要通过工艺技术手段切切实实落实到产品的差异化口感或使用体验上，这样才能让产品真真正正的从同质化的市场竞争中脱颖而出。

4、利润优先构建渠道竞争利器

区域酒企在主线产品的设计上需构建足够的市场操作空间，以高于竞品的利润空间来精准打击竞品，抢夺市场优质渠道资源，达到渠道主推的目的。

5、弱化非主线产品市场关注度

区域酒企在确定主线产品以后，首先需要在企业内部做好充分的沟通，统一全员的思路强化主线产品的地位，然后在考核机制上要加大对主线产品各项市场指标的考核，引导团队将更多的精力放在主线产品的运作上。

在市场操作层面要将主要的媒介资源、渠道资源、推广资源集中到主线产品上，并根据主线产品的市场成长情况，逐步维持、弱化或缩减非主线产品的市场投入，甚至对于一些没有成长性的非主线产品进行淘汰，并逐步的控住和缩减渠道定制开发产品的数量。这样才能保证主线产品的茁壮成长，终成为承载企业未来发展的基石。

量体定制的特色品牌路径

单纯地以产品论品牌的时代已经不在，在一个全民皆品牌的时代，区域酒企如何利用现有资源优势，通过地缘品牌的优势赢得之后的市场胜利呢？

1、品牌资源的梳理及优势选择

可以初步分为产区资源、品质资源、必要资源（比如品类代表）、技术资源、文化资源、历史资源、荣誉资源等七大资源，对七大资源进行打分对比，选出得分较高的分类资源，并依托其品牌资源的差异化，建立其品牌的认知体系。

2、品牌定位及核心价值明确

区域酒企的品牌定位必须围绕目标客户展开，并结合其自身资源优势，终确立符合企业实际需要的品牌定位。消费者对品牌的认同源于品牌价值，在确定品牌定位后，针对目标消费者的需求，即是要解决“谁买，为什么买的问题”，进而明确品牌的核心价值。

3、品牌价值体系的构建

相对于区域酒企而言，品牌价值体系是在白酒品牌同质化时代自我区隔的重要内容，包含众多品牌要素：

首先，品牌历史，即品牌的发展历程，品牌传承过程中重要节点，各种历史故事的有机结合；

第二，物质价值，作为品牌承载物的产品，本身具有的特点和功能，包括原料特点、生产工艺特点、大师背书、产品感知特点等等；

第三，精神价值，可以是传统的也可以是现代的，包括哲学思想、历史文化、情感诉求、普世价值观等；

第四，品牌荣誉，品牌在社会上获得的各种认可，它是品牌价值的有效背书。以上各项内容都需要以品牌定位为核心进行表达，做到形散神聚。

4、品牌的系统传播及形象塑造

区域酒企要根据品牌定位和目标消费人群的特性，构建传播系统。

首先，让产品贴近于消费者的面对面传播，通过一定的形式让产品与消费者直接对话，让消费者建立对产品的直接感知和认知，常见的如各种品鉴和体验活动；

第二，让品牌与消费者面对面交流，把品牌背后的故事与消费者沟通，建立消费者对品牌的深度认知，如回厂游、工业游等；

第三，销售环节的各种氛围营造和政策引导，让消费者感知到品牌的热度和力度，如终端生动化等；

第四，品牌形象的传播，区域市场窗口媒体的抢占，特别是大传播的投放，满足消费者对面子消费的需求；

第五，事件活动的开展，吸引消费者的关注度，同时激发品牌和产品的活力，让消费者形成强大的品牌记忆，建立良好的品牌形象。

务实效率的系统策略指导

在消费者主权的时代，以及在新一轮白酒行业洗牌的过程中，随着一二线名酒的市场下沉，特别是运作中高端产品的区域酒企，如何解决企业持久健康发展的问题，应是当务之急。面对名酒的挤压竞争，在互通有无的信息时代，区域酒企应该深刻地认识到，营销再也不是一招鲜即可吃遍天，而是系统化营销、系统化发展，这才是区域酒企长治久安的永恒定律，那么如何进行系统化策略的构建、制定、落地呢？主要从以下三个核心方面提供指导。

1、与战略匹配的系统策略构建

企业的发展战略从大的方面一般分为三类，即进攻战略、维持战略、撤退战略。根据不同的发展战略，区域酒企紧紧围绕品牌、产品、渠道、组织、推广、资源等6大关键要素，进行构建多方位、切实有效的系统策略。

具体总结如下：

2、与资源匹配的务实策略制定

资源是策略推进的后勤保障，其分为有形资源和无形资源。比如金钱、厂区规模等属于有形资源，技术和品牌等属于无形资源，但整体划分为四类资源，即是品牌资源（本文把资金、酒企的历史底蕴定性为品牌资源，因为品牌需要资金来打造，更需要历史底蕴来支撑）、产品资源（产品的包装、品质一律定性为产品资源，即是产品力的体现）、组织资源（包括营销组织和后勤职能组织）、渠道资源（包含既有的渠道网络、渠道的掌控力、渠道对酒企的信任度等方面）。

区域酒企在制定策略时，需要根据资源的分类和优势，要充分考虑资源的匹配性问题，要“扬长避短”，发挥优势资源，避开不足，从而制定务实有效的策略，方才游刃有余。

3、与组织匹配的执行策略落地

三分策略，七分执行。同一个方案由不同的组织执行，结果往往会大相径庭，所以一个策略有好的结果，首先要与组织相匹配。因此，当组织不具备期望的执行能力时，在初始阶段，可采用“教练式+动作分解量化+关键动作固化”相结合的三维结构方式，保证策略的执行路径不偏离。当组织的执行力达到预期时，为了达到策略的落地有声，要充分调动每个人的主观能动性神经，根据策略需要达到目的不一，使过程指标和结果指标设置均有所不同。

言出法随的高能组织执行

效率的组织是企业战略目标实现的关键因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织架构，才能保证企业有效运转和各项战略的实施落地。因此，区域酒企的组织不能一层不变，要根据发展的不同阶段、企业运作的不同模式和管理风格，设置不同的组织架构。

1、构建积极的组织队伍培养及成长体系

组织的凝聚力、战斗力和执行力已经成为区域酒企非常核心的竞争优势之一，要逐步建立现代化的企业人力资源管理体系，增强组织凝聚力，打造属于企业的具有强大战斗力的团队，单而言就是如何找对人、如何培养人、如何管好人和如何留住人等。

2、以积极价值观为思想的组织文化管理

组织文化是组织价值观的核心，是组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准。

越来越多的区域酒企注重打造自己的企业文化，为企业注入更强的生命力。但目前文化管理仍处于一个相对落后的阶段，需要在企业文化管理工作上进一步加强落实，让文化“从天上落到地上”。

区域酒企在推进过程中需要把握四大原则：首先，企业文化提炼要实；第二，企业文化宣贯要多；第三，企业文化沉淀要深；第四，企业文化管理要专。

3、以明确绩效激励为方向的工作导向

建立科学的绩效激励体系，通过科学的目标设定（合理）薪酬考核（过程+结果）来调动员工的主观能动性。在实施过程中，区域酒企需要细化分解责任、完善考核体系、加强动态管理并注重结果运用。

攻守兼备的双核根基打造

面临新一轮行业的调整，各个酒企的产品同质化和行业的高度集中化体现的较为突出，但随着行业竞争的进一步加剧，在新的行业洗牌期间，不要在乎眼前的一城一池得失，要放足长远，打好基础。而根据地市场和主力大单品的打造将是决定区域酒企能否生存或发展的主要问题和关键基础。

1、根据地市场的打造

根据地市场，无论是一二线名酒还是三四线酒企，都在倡导根据地市场的打造，其根据地市场的打造对于每个酒企的重要性都不言而喻。

基于根据地市场销量大、氛围好、执行力强三大特点，华策提出打造根据地市场五大策略：

其次，根据地市场的产品策略，即聚焦打造超级大单品，形成主流价位和高端价位制高点的占位，从而进行多元化产品的事宜发展，形成市场的多方位占位。

第三、根据地市场的模式策略，即采用深度直销模式，渠道高度扁平化运作，同时根据市场和渠道的不同阶段，进行优化和调整，进而多面构建渠道网络，并深度掌握核心网络，实现核心网络与酒企同命运、同发展的主旋律，终实现渠道壁垒。

第四、根据地市场的组织策略，即实行制度化和标准化的人员管理机制，搭建过程为主，结果为辅的考核机制，营销动作进行拆解划分，由酒企高层领导直接负责市场关键动作的落地，进而实现强大的组织执行力的打造，真正体现一个市场的胜利是组织打造的胜利。

第五、根据地市场的资源策略，即高度聚焦资源在品宣、消费者培育以及推广方面进行高位占有，比如在消费者培育方面，聚焦资源，着力培育区域内的核心意见代表，要实行责任承包制，使酒企的每位高层分工负责，人人有着核心意见代表的培育指标。

2、主力大单品的打造

区域酒企必须在当前环境下，重新思考自身企业产品的发展思路，对产品重新进行规划和整理，从而应对来自一二线名酒蚕食本地市场的压力，那么如何着力打造主力大单品，打造企业的代表作产品呢？

首先，聚焦主流档位。酒企结合自身的发展战略和产品战略，根据对市场主流价位的分析、市场容量的分析、消费人群的分析和必要的消费场景，确定主打哪个档位，寻找较大机会点。

第二，打造差异化产品。酒企确定档位后，根据自身酒厂的历史和品牌调性，具有针对性对该档位做量化和质化分析，以用户思维和差异化思维，确立产品的物理属性。比如名称、包装风格、颜色、香型、容量、规格、度数、品质等方面，从而实现差异化产品竞争，让产品在市场上眼前一亮，与众不同。

第三，深锁核心消费者。产品上市后，通过各种方式和形式，打造该产品粉丝，牢牢抓住核心意见代表，培养其产品推广专员，作为产品形象“代言人”，比如茅台开展的茅粉节、舍得的智慧讲堂。

第四，品宣统一，占据心智。酒企宣传大至高空广告，小至价签物料，整体品宣的物料风格统一、调性统一、内容统一、宣传诉求统一（宣传诉求一定要与酒企优势的资源相结合，比如宣酒的小窖酿造诉求）。同时，酒企对外公开宴请活动时，一律使用该产品，禁止今天用这个，明天换那个，或者因为产品价格高，而有所取舍使用。

第五，战略持久性。推出一款新品，也需要培育时间，何况主力大单品的打造，更需要酒企具有较高的战略持久性，聚焦资源持续性投入，有着愚公精神的意念去坚持。比如一款超级单品使宣酒年度销售额突破10亿，变成了一匹黑马。

第六，具有效率的组织执行力。好马配好鞍，好的产品，丰富的资源，同样也需要强大的组织去执行公司制定的主力大单品战略，让公司各个环节不打折扣的落地，逐步积蓄力量，达到质变。（来与：酒业家）（文：华策咨询团队）

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