疫情期大家都动弹不得，有的人却订单不断，那些化危为机的人都是怎么做到的？

五一，各大景点又恢复了人山人海，高速公路堵满了车，朋友五一早上发了一张出游的照片，在高速堵的动弹不得。

这一派繁荣景象看的每个人心里都感慨万千，热泪盈眶吧。可怕的疫情在大地上终于被控制住了，社会又恢复了正常，每个人的生活工作也逐渐回到轨道上。

张老板也心情愉悦的打算五月份开始跑客户，尽量的把这几个月的损失追回来一点。

这时候，他发现哪里有点不对，那个卖酒比他晚、卖的也一直不如他、经常和他讨教经验的小王，看朋友圈的发货量一天比一天大，对比自己，简直发货量反超几倍都不止，张老板纳闷，小王从哪里冒出来这么多订单呢。

很多人和张老板一样，以为大家都在等疫情结束，结果疫情真的结束了，发现自己和同行比，好像落下了一截。

奇怪，疫情期间，大家不都动弹不得吗？除了等，还能有什么好办法？

这个时候，和客户推酒不现实，客户的店还关着门呢，肯定心烦，这时候推销反而对以后的合作不利。

企业团购客户？单位都停工了，还哪来的订单呢？

张老板们百思不得其解。

回想这段时间，听到的很多的是：危机危机，危就是机。

但是却没有人说，危能变成怎样的机？

那些把危把变成机的人，到底是怎么做的呢？

“危”是怎么变成“机”的？

当明天不可预测的时候，今天你只要干就对了！

但：方向错了，干也白干不是吗。

所以，经济衰退期间，干的方向是什么？什么方向才是正确的？

01

重构客户（渠道）网络

你可能发现了，这次危机对每个人的打击力度不一样。虽然大家都是同行，但是有的被打击的一蹶不振，有的虽然有影响，但还不伤筋动骨，随着疫情的结束，很快就恢复了。

这是什么原因？

销售渠道的单一性。

比如，你以前的客户以企业团购客户为主；或者你以前都是餐饮渠道客户，这几个月，对你的打击是致命的。

一方面，销量基本降到0，同时，这些客户基本都是有帐期的，你很可能会有一大批货款一时半会收不回来，以后能不能收回来也不确定，比如餐厅撑不下去关门了？

除非你有强劲的现金流，维持这几个月的运营，等着疫情结束。但是之后，这些客户带来的销量能否回到往日，也是一个未知数。

那么，重构客户网络，是指让销售渠道多元化，分摊风险吗？

但是我的产品、我公司的服务能力，都是匹配当初的客户和渠道来的。

这眉毛胡子一把抓，会不会反而什么都抓不到？

反正这次疫情也过去了，我也挺过来了，就按照原路走吧。

这样的想法是危险的，有侥幸心理。

一次危机，暴露了你的生死短板。即使危机过去，你也要正视这个问题，而不是逃避。

而重建客户网络，并非是指渠道选择多元化，我们要找到一个核心。

就是：离消费者越近的渠道越好。

这里的近可以是物理距离，但更是心理距离，代表亲近、信任。

换个说法更贴近：和消费者关系粘性越强的客户（渠道）越是好客户（渠道）。

前几天我们真酒联盟的周同学和我说，他公司有一位业务员4月份个人销量13万，这个业务员很年轻，从事销售时间也不长，也没有什么人脉和以前的积累，所以跑的都是其他老业务员不稀罕跑的小客户。

这个13万，非常大的一个单子是4000，全部是小单子。但是那些只跑大客户的老业务员，这几个月销量意料之中的很难看，还不如这位只跑小客户的业务员。

所以，对公司来讲，他通过这些大量的小客户维持了公司的运营，平稳度过了危机；但是对于那些平时只做企业客户的业务员来讲，这几个月日子就没那好过了，没有销量就没有提成，底薪又低。

所以，不管对于公司，还是对于个人，客户网络重建，都是经历这次危机之后我们要考虑的问题。

小客户价值低，投入相同的时间精力，性价比低。

这可能是你的顾虑。但是你有没有想过解决办法呢？

比如：相同类型的小客户，化零为整，做一套服务体系，统一服务统一管理。

这里的服务体系围绕：他们需要的价值为核心来思考即可。

02

优化产品+加强服务

经过这次危机，我们大部分人清醒了：经济不是一直上扬的，只是改革开放以来，我们每一年的日子好像总是比以前好，给了我们这代人一个错觉。

不管愿不愿意，是时候梦醒了。

接下来，将进入一个经济衰退期，这个周期长短未知。

经济一直就像一个U形，到了高点必然回落，到了低点又逐渐上扬，这就是经济规律。其实，本来经济也进入了下行期，只是一个疫情直接赶到谷底。

在这个经济衰退期，我们卖酒的应该如何应对呢？

下面要说一个残酷的真相：

这个阶段，很多同行会被挤出市场；他们让出的市场，你要有命去分。

所以你要活下来。

怎样才能不被淘汰？

要从根儿上去思考。

根就是，要先了解经济衰退期带来的市场变化。

如果把商品分为三档，这三档一般情况下是接近枣核形，两头少，中间多。

其中，高端产品对应的高端消费者，他们对抗经济衰退的能力很强，经济衰退对他们的影响可以不用考虑。他们不会下滑到低端市场，不会增加低端市场份额。

低端产品对应的消费群体，他们在经济衰退期，可能会把钱更多的花在生活必需品上，会缩减其他开支，尤其是在市场还略带品含义的进口葡萄酒。

由于低端葡萄酒利润本来就薄，酒商之前靠规模效应降低成本，靠价格战打赢了同行，争夺下来的市场。

但是，在经济衰退期，量少了，利润支撑不了运营。所以，经济衰退期，会减少低端市场的份额，做低端酒的酒商应该受影响比较大。

中端产品基本对应中产这个群体，不管是送礼、应酬还是自用。这个市场会怎么变化呢？

如果经济衰退之前的繁荣时期很长，那么在经济衰退初期，他们在繁荣时期的积累和习惯还不会导致他们进入低端市场。

但是如果经济衰退持续，他们的日常维持生活的消费，主要是饮食，会进入低端市场，比如，餐厅去的次数减少，平价餐厅去的会多一些。消费上开始注重性价比。

但是在其他方面不会，对低端市场也不会贡献多少。

所以，经济衰退期，如果你之前一直做高端葡萄酒，面对的是高端人群，你几乎不会被影响，或者影响的很少。

如果你之前做的是低端产品，那么，要抓紧优化产品，引入中端产品，不要老想着飞入寻常百姓家，赶紧转入中端消费群体；所以要增加精品酒在你产品体系中的比重。

如果你一直做精品酒呢？这次短期的动荡之后，随着社会生产的恢复，餐厅、企业正常运营，你被影响的也有限，不会到生死存亡的地步。

大体来看，总的需求会减少，但也会有一部分酒商退出，让出市场。

虽然很难量化这两者之间是否能平衡，但是我们能做的就是，不做那个退出的让出市场的酒商。

而是奋力去做那个可以等到同行退出、去瓜分他们让出市

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