江小白创始人的反向思维：如果我是消费品投资人

随着消费品市场升级、分级多级化发展，企业如何在变化中重构消费品品牌价值与运营逻辑？

2019年5月8日，黑蚁资本投资者年会在上海市黄浦区举行。会议上，江小白酒业董事长陶石泉受邀就“假如消费品创始人是品牌投资人”的主题做了演讲，现将部分演讲内容整理成文，与大家分享。

以下正文：

今天，主办方给出的题目是“如果我是消费品投资人”。我看了下在座各位绝大多数都是投资人，也有一部分创业者，让我来讲这个题目显然有些班门弄斧，这是在关公面前耍大刀。但我也尝试换位去想让我讲这个题目的意图：我们创业者其实也算是投资人。

为什么这么说？和在座以资金资源等赋能创业项目不一样，创始人是以自己的激情、专注和精力投资于时间赛道。从这个角度，创始人本身也是投资人。

关于江小白的品牌发展，前段时间有财经媒体写我们是“斜着生长”出来的，从开始就“不正”，我觉得这种说法挺有意思。白酒行业历史悠久，不同于其他消费品行业，此前大多品牌做的都是成熟型的消费者市场，做高大上的品牌调性，而我们做新兴的消费者市场，做小而美。

在酒文化里“围桌文化”特别突出，酒桌上喝白酒特别讲究，谁坐主桌，谁是副陪，谁是主陪，谁是第二副陪，都有约定俗成。而我们的产品基本不上圆桌，我们做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，这是我们主要的消费场景。

从圆桌到方桌，表面上看是针对消费场景的不同聚焦，实质上，是在逆向思考，是在白酒领域做方法论验证。

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江小白的底层

从ABC到CBA的思维转变

我先几句话讲一下“品牌价值提升的CBA思维模型”。做消费品企业，很重要的一点是要想透“我们给谁创造价值”，以及这个价值的先后排序。首先，我们需要为用户、客户、行业创造价值，帮助上下游供应链创造价值，给我们的员工创造价值，在这之后才是帮我们自己和股东创造价值。

会前休息期间，有人问我江小白的“必杀技”是什么。我告诉他江小白没有所谓的必杀技，我们只是在溯源，回到常识寻找原点，我们看重的是事物背后非常本质的一面，并非所谓的追求技巧性。那么，在消费品行业，我们应该如何抓到非常本质的东西？

具备CBA思维模型。

在大多数企业的价值排序中，“自我”价值往往有意无意被放在首位，也就是过多的“to A”。公司内部体系、流程、销量，指向的都是如何给公司创造价值，为自我创造价值，这些都是to A。事实上，我们经常不自觉地陷入这个层面。然后，我们才会思考如何为经销商创造价值，进入“toＢ”层面。到之后，我们才会做“toＣ”的工作。

也即是说，大多数企业做品牌的真实情况其实是ＡＢＣ的顺序：A指的是对自我的价值，是第1位的；C指的是对用户的价值，是非常末尾的。

那回归本质，应该是怎样的？

从ABC到CBA，把价值创造的顺序倒过来。首先要思考的是如何做好Ｃ端，帮用户创造好价值。即使公司的业务中心在渠道需要通过to B来实现，但必须清醒且坚定地认识到，驱动B端价值实现的源动力来自于Ｃ端。

所以，我们必须逆向思考，只有实现了toＣ的价值，才能实现toＢ的价值，进而实现对我们自己的价值，也即是to A。这就是我要讲的CBA思维模型。

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消费品投资人的格局思维观

1.着眼长期，拉大尺度看行业发展

回到主办方的这个题目，如果我是投资人，需要有怎么样的格局思想？

首先，我认为是拉大时间尺度看发展。

我们先来看一组数据，白酒行业两家上市公司，排第1的茅台和排第三的洋河。

2004年到2018年，茅台从30亿增长到了736亿；洋河从4亿增长到240亿。当然洋河2004年没有上市，4亿的数据是我大概估算的，中间我又以2010年为时间节点来做分析。一般做图表不会像我这样跳跃式地设置以年为单位的刻度值，但有时过分关注短期变化，反而容易忽略长期变化。那么，拉开14年的时间尺度，从这些数据里我们看到了什么？过去14年，茅台销售额实际上增长了35倍，洋河增长了60倍。

再看利润，茅台从2004年的8.56亿，增长到2010年的53.4亿，再到去年利润300多亿。洋河则从2004年的千万级增长到去年是81亿，实现了几百倍的增长。

再看市值，2004年茅台市值已经很高了，达到了百亿级，在当时行业内实属稀少。到现在茅台的市值是11000亿，增长了七八十倍。洋河就更高了，因为当时没市值，我们估计为两三亿，现在洋河市值1800多亿，涨了900倍。

假如我们是投资人，在2004年投中了这两个企业，而且是重仓持有，你能确保在过去14年不会清仓退出吗？现实中，我们投资的某个项目一旦上涨，我们会马上退出，赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值，仅仅被眼前短期价值吸引，那么你极有可能错过14年后爆发式增值的茅台和洋河。

这个案例有触动我，我作为精力投入的投资人，这一生没必要二次创业，也没必要分散投资，我的一生能把酒行业做好就知足了。我今年4０岁，从大学毕业第1天开始就在这个行业，到现在我依然在。如果我做到50岁，我还有十年可以打拼；做到55岁，我还有15年。我试图去找到这样的一个周期，我们也应该要看清楚这个原理。所以我对很多事情不感兴趣，不做其他行业，我逼迫自己必须把足够多的精力投入到这个长期价值上。

2.以终为始 强化量级思维

观察上面这三张表，我们还可以反思自己思考的究竟是“数量级”还是“量级”。

我们从小接受的教育乃至工作后完成的管理训练，让我们潜意识里具备了太多关于数量级的意识。什么是数量级？你手里有100颗芝麻，我有80颗，你比我多20颗，我俩斤斤计较，围绕谁先增加数量达到120颗竞争，这是数量级的思维模式。

那如果这时有人搬出来一个西瓜，咱俩直接不用比了，数量级的事情根本不用探讨了，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

八级地震比六级地震大两级，但八级地震的能量比六级地震大一千倍！我们要做的不是去拥有更多的芝麻，而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。

创业者，在初期都很难，虽然企业小，但五脏俱全，需要操心的地方和大企业一样多。但当企业规模达到一定体量后，管理反而会更轻松，因为前期的努力已经发生了量级变化。随着企业量级的变化，我们的人才量级，资金的量级都发生了变化。一切反而变得轻松起来。

关于量级思维，我有以下几点思考。

第1点，投资人达到量级后才能找到替用者。创业初期，我们只有几个人，什么都得自己来，司机、前台都是自己来。但现在我们已经吸引到大量人才，搭建了团队，不用事无巨细，事必躬亲。曾国藩讲过，但凡成大事必须要找到替用者。意思就是，企业、创始人或者投资人只有达到量级变化，才有可能找到替用者。当思维停留在数量级层面时，经营者未突破量级，不太可能找到替用者。

第2点，less is more 少即是多。“少”意味着精准、明确；“多”意味着、质变。做决策的时候，不是要追求数量多，而是应该聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策。做对了这些“数量少”的决策，反而容易产生一个大的量级变化。

第3点，决策量级的第1大变量是时间。心态一定程度上可以决定事态。只要我们心里是着急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心态上为销量着急，你很可能做出加速砸钱，多做广告，老搞营销的决策。外界也说江小白老搞营销，但这其实是对我们的误判。我甚至可以告诉大家，我们基本不做促销。

可能大家会觉得，投资人不是要销量吗？那今年多促销，折扣给一点，销量不就可以增长50%？但是这个销量是没有意义的。对于C端消费者，你用低价去吸引，这只能证明你的促销产生了购买，但是品牌上的效果完全没有显现，这样的C端消费者粘性是不够的。

那真正好的品牌效应是怎样的呢？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正价买不到，还会有很多忠实粉丝会去球鞋二级市场购买，去一些收藏家手里高价购买，甚至还因此催生了球鞋的第三方交易平台。这才是品牌效应。

我们做品牌要做出价值，一定是需要投

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