战略不清、大单品断代、根据地丧失……阻碍区域酒企发展的9大原罪

各地白酒企业一万多家，承载全国绝大部分产品销量的规模以上（年度销量2000万以上）企业仅1100家左右，其中绝大部分属于偏安一隅的区域企业，较为优良者立足于地级市区域，次之则以县域作为其安身立命区域。如果追溯区域酒企的共性历史很多都是建国后经济和社会的发展产物，有着类似的背景及共同的市场发展机遇，为什么有的区域酒企能够抓住时机脱颖而出，规模不断扩大，品牌不断提升，而绝大部分区域酒企或是经营困难、或是成长乏力、或是游走于生存的边沿。以下几点是根据服务过程中遇到的问题，罗列区域酒企在营销过程中存在的各类型问题，或是单独一个成为区域酒企发展的桎梏，或是多个并存成为区域酒企不能成长的障碍。

战略不清导致发展方向不明

诸多区域酒企决策人认为自身规模较小，想方设法提升销量活下去才是硬道理，战略性思考和规划在短期内对自身的企业经营贡献不大，大企业才需要战略，所以不需要耗费太多的精力思考战略问题，这种对战略意识的缺乏思想限制了对企业发展的想象空间，更加导致后续长期发展路径不明确。区域酒企发展战略不清具体表现在以下方面。

一、完全没有战略

此类区域酒企必然长期游走于生存与死亡的边缘，或者没有规模，或者有一定规模但利润极低，对活下去有极强的渴望，战略问题还没有上升到企业决策人思考范畴，日常所有精力集中于对新、奇特的促销方法的寻找与实施上面，能够回款才是硬道理。另外一个致使区域酒企没有战略可能的因素是企业决策人对战略缺乏认知，认为完成年度目标便是战略达成，认为每年销量能够提升就已经达到经营目的，想方设法让企业尽快赚到钱才是好的战略，这种对战略的完全漠视必将让企业处于混沌经营状态。对区域酒企经营而言，战略是道，经营手法是术，正确道的指引、有效的术可以发挥更大的价值，缺乏道的约束，正确的术也只能发挥有限的作用。

二、战略规划不切实际

明明就是一小区域酒企硬要把目标定到省级覆盖，明明资源已经捉襟见肘却要把经营范围同时拓宽到多个市场，明明品牌根基浅薄却硬要飞上枝头当凤凰，和强势省级以上品牌进行正面对垒。白酒行业经过10多年黄金期的蓬勃发展，格局基本定型，区域酒企发展基本上已成固定模式，小范围固守战略短期内必然优于多区域撒胡椒面，集中精力做好大本营市场战略一定胜于多区域汇量。另外酒水产品属于品牌属性极强的消费品，无历史可追溯、无文化可挖掘、无特色可传播的创意新品牌短时间内无论如何是没有办法进入主流竞争范畴内的 。决策人必须清楚明确自身所拥有的的市场竞争资源，审时度势对企业发展进行谋划与构想，必须找到适合自身企业特征的切实战略。空洞的目标，自身无法支撑的战略只会让企业走上先浮夸后消亡的艰难之路。

三、对已经规划的战略摇摆不定

对已经规划的战略摇摆不定表现在两个层面。首先，战略产品的配置战术资源，资源囊括人员、促销政策、媒介传播等，明明在战略上将选择产品作为未来3年的关键产品，但在资源配置上缺失试探性的战术给与，如人员配置不到位，促销政策打折扣或者不具有延续性、市场传播资源不到位等，仅考虑自身是否愿意承受，不考虑市场竞争是否必要，终造成战略性的产品采用随量式的资源进行市场培育，不难想象产品终将成为一个市场参与者。第二、关键产品短期市场效果未能达到预期即产生思想摇摆，怀疑自身决策及配置策略是否正确，要么调整运作大方向要么调整正在实施的市场策略，这种刚播种不等发芽就要看见收获的思想不仅仅是策略随意执行的表现，更会造成大量成本沉没。

支撑企业主要销量的大单品面临断代危险

大部分区域酒企规模在5000万以下，如果单只产品年度销量能够达到3000万以上（或者营收占比60%以上），那么这只产品一定可以称为区域酒企的超级单品了。这也是很多区域酒企能够持续经营的一个重要原因。这样的产品一般价格较低、市场存活周期长、消费者自点率高，但另外一个方面是产品早已处于成熟期，量大价格透明利润单薄、终端严重缺乏推荐意愿。如若外界无强大竞争对手来搅局，购买者停止消费升级，或许区域酒企还可以继续发挥这些超级单品的残留价值，但现实的竞争环境恰好相反，区域酒企面临越来越多全国性名酒同档位产品的挤压，更强大的品牌、更高的利润吸引更多的终端主动转变销售重心，区域酒企若不能对这些大单品进行有效升级，必将面临断代的危险。

一、市场自发形成单品不懂得如何升级

此类区域酒企并未在市场营销层面做多少努力，其大单品是市场自然形成的结果，这种大单品一般档位较低，单瓶零售50元以下居多，因为其在较大的市场范围内得到众多消费者的认可，下滑趋势比较平缓，企业自身若不犯大错，该类产品依然可以延续多年。但如何解决利润单薄、如何避免竞品蚕食是区域酒企必须要面对的问题。拥有此类产品的区域酒企普遍建厂时间长、经历风雨但未断代经营，市场成就了销售规模，但销售规模未能促长企业的营销能力，企业明知问题的存在，而且这些问题还必须解决，但却不知晓将此类单品升级的方法，不可谓一个遗憾。

二、大单品已经处于衰退期但不知道有升级必要

区域酒企能够拥有一支能够扛量的大单品应该属于一件值得庆幸的事情，很多区域酒企因此而发展，消费者因此大单品而建立对区域品牌的认知。但存在相当一部分区域酒企对已经在市场存活多年依然能够产生销量的单品缺乏深刻认知。当下单品企业虽然有生产和经营利润，但仍需要关注几个方面问题：经销商是不是已经怨声载道销量下滑？分销群体是不是正在排斥销售？购买者是不是已经升级消费档位？消费场景是否已经发生根本性变化等。此类单品看起来是畅销品，对企业经营有突出贡献，但假以时日必然会面临被淘汰的境地，在产品逐渐老化的过程中，企业必须要及时导入新产品进行双线运作，逐渐进行替代。但更多现实情况是区域酒企心存侥幸认为产品是市场的需要一定能够永续长存，没有升级更换的必要，等到产品寿终正寝带来的只能是懊悔。

三、后续培育单品不敢升级

此类单品价格相对较高，但依然以百元档位以下为主，较高的价格定位给区域酒企带来长期稳定客观的利润，为企业的规模成长和品牌建立做出卓越的贡献。这类产品经历多年促销力度释放，终端零售价格接近进货价格，顺价利润极低，赚取仅是促销政策，厂家不释放政策则无利润终端则不会批量进货；另外经过多轮次增量单品在区域市场容量几近饱和，再行增加促销力度除对价格产生自行伤害外不会对销量产生正向刺激作用；此类产品是厂家有利润、终端无利益，更是诸多区域酒企的安身立命产品，销售虽然进入颓势但不敢轻言升级。

缺乏判断致使新品培育不佳

区域酒企新品年年有，但推广成功的又能有几个？区域酒企80%以上新品都是昙花一现，绝大部分都成了失败的教材，为什么铺货那么困难？为什么产品不动销？为什么所用的推广手段都没有发挥应有价值？为什么业务人员对新品推广如此抵触？为什么投入的资源都变成沉没成本？对新品的认知缺乏理性及正确判断，对运作的认知缺乏科学性是两个重要因素，也因此导致新品推广易犯以下错误。

一、盲目出新品

区域酒企出新品的盲目性主要表现在几个方面，头一个方面是完全为了跟风，市场青春小酒流行马上模仿一个，市场裸装产品好卖不考虑是否适合本企业也要跟随；第二个方面不考虑品牌的匹配性，原来公司销售非常大的产品市场表现价格仅50、60元或者更低，为了迎合市场升级需要，硬是将产品升级到200元甚至300元，完全不考虑终端能不能推得动，消费者愿不愿意接受；第三个方面是企业决策人听信他人之言或者突然有了奇思妙想，自认为创意独特，市场会接受，投入市场才发现不动销，结果无非是增加公司库存。

二、运作急功近利

区域酒企规模小，盈利少，而导入新品是费钱耗精力之事，如果导入新品不能快速成长，耗费资源太大，企业不能维持下去，这也是导致区域酒企新品运作急功近利的关键因素。酒水当下是完全的买方市场，消费者能够选择的机会实在太多，并且一旦消费者对现有高端品牌形成认知，转化周期都比较长，这个客观事实决定了没有任何办法能够让区域酒企推出的新产品在短期内得到市场的普遍认可。而区域酒企的决策人们往往自持多年前非充分市场环境下的固有看法，认为资源充足、产品优异、队伍可靠就一定可以快速市场推进，三月铺货、半年动销、一年上量，如果在天时地利人和的前提下不排除有这种可能性，殊不知那些都是新品推广的必要条件，只有那些条件都具备新品才有推广成功的可能，如果不具备以上条件，新品则完全没有可能推广成功。如果再考量到竞品的市占有率和其当下努力程度，新品推广的周期可能会更长。

三、缺乏系统性设计

新品推广缺乏系统性在区域酒企是个普遍现象，80%区域酒企优先考虑的是如何收款压货、几乎所有的区域酒企会将非常优良的营销智慧用到铺货政策、消费者促销等的巧妙性设计上去。大家都非常热衷于短期内获得绩效，毕竟新品开门红非常重要，会影响企业的推广信心、会影响队伍的士气，但接下来面临的困难更大，产品铺货后动销率低下，终端懊悔接货，为什么会出现这种情况？关键是在新品推广前期缺乏系统性设计，新品推广铺货只是基础，动销才是重心，消费者重复购买才是关键。区域酒企在确定导入新品之后，哪怕尚无产品雏形，动销问题就应该考虑周全。如何才是周全，系统才是周全，不能到了货铺下去后再想招，进行消费拉动再去系统考虑，那样只会事倍功半。

四、不敢投入资源

导致区域酒企不敢对新品推广投入资源主要有三大因素，其一是资源有限导致的不敢投，既然确定要进行新品推广，思想意识上就必须做好资源消耗的准备，如果存在犹豫还不如停止上新品的想法；其二是对运营团队没有信心导致不敢投资源，认为配置人员承担不起新品推广的职能，人员可以调整，如果认为不合适那就安放自己主观认可、客观能力达标的人员。如果暂时没有那就等到寻找到合适的为止，用人不疑，疑人不用；其三是对市场方法的不认可导致不敢投资源，上述已经阐明，唯有系统性的推广方案才是可能是切实可行的，这需要决策人自身对方案本身有较好的评估能力，如果不能做很好的评估总是持怀疑态度，那么资源释放起来一定是谨小慎微。

缺乏升级手段导致品牌老化

此方面与激烈市场竞争并无多大关系，更多的因素是主观缺乏作为。很多区域酒企品牌如同一个多年未进行自我更新的人，一直保持着陈旧的外在形象，一直以同样的面孔面对外人，在他人心中的认知基本固化，或陈旧低端不上台面，或保守固执缺乏活力，或死板呆滞毫无激情。转化为消费者的认知则是品牌老化，区域酒企品牌的老化主要体现在以下几点。

一、品牌主张过时

一句广告能够延续使用几十年，一个画面能够长期不做改变，如果询问消费者对品牌什么看法，地产酒、父辈喝的酒是大部分回答，如果区域酒企遭遇以上问题，说明品牌的主张已经过时了，给消费者留下的只有老记忆而不是新畅想，无法产生同时代共鸣，不会制造出新的购买理由。不同时代需要不同的产品进行消费满足，这仅仅是物质层面，另外一个层面品牌的诉求也需要及时进行升级满足消费当下的情感需求。白酒产品传统属性较强更多表现在口感层面，对消费者情感宣泄的作用却是在不断变化。30年前仅仅为满足饮用基本需求品牌主张可以更多偏重广播滴滴难舍，20年前消费偏向于商务宴请品牌主张则可以醉酒定乾坤，10年前可能更多用于朋友聚会则是酒浓情更浓。不同时期企业的品牌调性需要进行应对性的调整，但存在部分区域酒企，品牌诉求多年不变，传播画面长期不换，消费者早已经麻木并疲倦，只是在习惯上进行延续，对其品牌的好感和忠诚或许早已在时间中消耗殆尽。

二、品牌活跃度低下

首先，主场无氛围，这是品牌老化的一个基本体现，作为区域酒企，如果不能在自身区域内实现产品或者物料的随处可见，那么等于自己主动放弃现成的地缘优势，主动让出市场份额。在主场的氛围营造是基本营销动作，是让品牌和消费者重复见面的必要手段，产品不和消费者见面，购买时如何才能想起？广宣不曝光在消费者眼前，如何让消费者产生品牌联想？

第二，很少与消费者进行互动，区域酒企重销售轻品牌现象普遍，销售带来现金收入当然优先，品牌建设花费资源能免则免。这种低级经销商的卖货思维更是限制了很多区域酒企的发展，认为消费者数量众多，小范围无影响力，大范围又蚕食利润，权衡不如不互动，只要认真做好产品，适当投放一些广告就可以了。白酒产品属于情感性产品，如果不采取手段让消费者在多个场景、多个地点重复和消费者见面，不和消费者开展多频次互动，和消费者的感情只会越来越淡薄，品牌的认知度只会越来越低，终因为区域酒企自身的不努力让品牌没有活力而老化。

根据地市场丧失优势逐渐被蚕食

区域酒企根据地市场被蚕食可谓风险极大，市场份额一旦丢失，想要再行获取难度极大，代价也让区域酒企承担不起。当下面对强势品牌的侵袭和全国名酒的渠道精耕，很多区域酒企在根据地正面临份额逐步被蚕食的境地，区域酒企在内区市场份额流失的关键是未能在之前建立牢固的竞争壁垒，强势竞争对手可以无障碍进入，之后再实施更多面、系统的营销策略，区域酒企将无力应对市场，蛋糕自然就会被分割。

一、根据地渠道缺失

区域酒企可能会把80%以上资源都投入到流通渠道，直接能销售回款是关键，另外终端老板基本上都是个体户，比较容易打交道，沟通起来随意性也强；对当下不能直接产生大量销售餐饮渠道能做就做，不刻意为之；认为商超平时动销少，进入费用高，运作起来经济性差；团购渠道面对层次较高人员，总是感觉低人一等还不一定能够产生实际销售而裹足不进。区域酒企这些错误的认知必须要进行改变，餐饮对酒水来说是非常直接的饮用场所，至少有一大半酒水饮用发生在此，对区域酒企发挥消费培育职能；商超渠道是非常值得消费者得到价格信任的购买地点，对区域酒企发挥的是价格标杆作用；团购客户虽然容易居高自傲，但他们在当地有强大的消费示范作用，高端产品离开其则无法得到有效推广。

二、高利润档位产品缺位

区域酒企的高价位高利润产品普遍缺少话语权，首先是品牌弱小且品质难以稳定，消费者难以信任，客观上无法支撑起高价位产品；其次是不懂得高价位产品的运作方法导致主观培育失败而缺位。高利润产品对区域酒企来说是品牌提升的载体，是产生利润的重要手段，在极具地缘优势的大本营，无论如何是不能市场缺位的，区域酒企优先的区域覆盖决定未来发展必须在百元以上的高利润档位占有一席之地。

三、核心消费者流失

区域酒企内区不保的第三个原因是原来的核心消费者正在流失，与外来竞争对手相比较，品质优势不明显，互动手段不突出，利益刺激不明显，市场氛围不浓厚，凭什么让核心消费者一如既往的支持区域酒企，虽然在当地有一定的历史影响力，但消费者在没有实惠的前提下不会仅依赖情感而不做改变，竞争对手的利益刺激，酒水对消费者的诱惑，长期重复的进行示意，也没有几个消费者能够不去进行尝试。核心消费者是区域酒企的消费者意见代表，正是他们高频次消费才形成区域酒企的销量主流。

外围拓展乏善可陈

对外拓展是有企图心的区域酒企寻求发展的必然之路，在行情好、竞争弱的前提下，区域酒企在外区获得市场份额相对容易，一分努力三分收获，但当前竞争形势发生了巨大变化，面对的是强大的省级甚至全国性品牌，无论从哪个维度相比较都不具有竞争优势，原来固有的运作模式和市场操作手法必然会失去效用。

一、运作机会主义

区域酒企在外区市场绝大部分采用粗犷的招商模式，运营的目的追求短期利益为主，求销量、谋利润，厂家对经销商的支持范围和支持形式都非常有限。采用提成制进行合作，打多少款搭赠多少产品、配置多少物料。经营思维上厂商关系分离，来一单接一单，有钱才是硬道理，全然不考虑此商消亡不会再有他商的灭绝性后果。而当下强势产品在品牌一定靠前的前提下，导入就帮助经销商实施精细化运作，区域酒企原来辛苦换来的市场份额被覆盖只是迟早的事。

二、缺乏有效的运作模式

为什么区域酒企不能够快速在单个市场实现突破？不能在多个地区同时进行市场推进？每个区域都是个性化、迎合式制订政策，一直都是跟随模仿抄袭竞争对手，关键原因在自己长久以来营销方面产生惰性所致，不愿思考，不敢尝试，未能提炼有效的运作模式，如何巧妙铺货，如何有序开展动销，如何培育核心销售终端，如何和消费者进行互动这些关键因素都没有深入的进行思考。没有寻找合适市场进行样板试验，没有总结出一套行之有效的方法论，没有打造属于自己的杀手锏。

资源投放不够精准

市场的份额是用资源置换来的，没有投入何来产出，投入不足将严重影响区域酒企的规模扩张。对所有企业而言，资源都是有限的，但为什么有的区域酒企能够持续进行市场投入满足自身发展需要，而有的区域酒企在资源方面却是捉襟见肘难以确保市场的稳步推进，资源使用不够精准才是关键所在，具体表现如下。

一、资源使用不正确

在渠道基础尚未稳固的基础下大范围进行品牌投放，在产品低档固化的认知下开始跳档培育高附加值产品，在大本营市场未能建立有效壁垒的状态下进行外围进攻，这些都是区域酒企资源错误使用的具体表现。区域酒企资源之钢必须用在刀刃上，本来规模不大抗风险能力弱小，本来档位低盈利水平有限，资源的正确使用是企业获得有效发展的基本前提，一旦出现大规模资源使用错误，对区域酒企可能就是致命一击，如果不能知晓资源该如何使用尚不如不使用来的保障。

二、资源使用不聚焦

贪多求全一直都是部分区域酒企的通病，同时运作多市场、一年导入多产品对区域酒企屡见不鲜，在本来就稀缺的前提下又去撒胡椒面，市场哪有机会泛起一点浪花？酒水产品竞争手段难以创新，市场竞争终究是资源的角力。而资源缺乏正是区域酒企的先天短板，在存量竞争态势下，区域酒企有限的市场资源定然会较大化的投入根据地市场，没有资源投入任凭企业怎么努力，市场也不会掀起一点浪花，对区域酒企而言，应聚焦有限资源在适合自身成长的少数区域内建立自己的竞争优势，通过在少数关键营销要素上制造差异点，避免与强势品牌的正面资源冲突，在渠道稳固的前提下将资源聚焦于市场氛围的营造，在品牌氛围良好的情况下将资源聚焦于新消费者的培育与沟通。

三、缺乏预算制

这个制度方面的缺失是导致区域酒企资源使用不精准的重要因素之一，区域酒企决策人是资源投放的一锤定音者，但决策人不是什么都可以的，不一定有能力把握所有资源使用必要性和正确性，而预算可以提前进行告知和约束。没有预算的区域决策人只能根据自身经验和偏好决定资源的使用与否，不去过分考虑必要与否，而有预算则可以将更多的考虑放置于事件的轻重缓急，决策正确性得以大幅度提升。另外预算不仅仅是确保资源能否正确使用的前提，更是营销策略按节奏执行的评估手段。

队伍缺乏战斗力

大多数区域酒企在小区域扎根发展，在竞争非常不充分的环境下运营多年，酒水在90年代后期才大规模进入普通消费者的日常购买选择序列，加之近年我国经济高速发展，货币充沛，整体消费水涨船高，区域酒企无需太多努力就可以获得丰厚市场回报，故而在销售层面人力资源未能做到长期积累，市场环境已经发生翻天覆地的变化，与强势竞争品牌多发展多年且认识到团队的价值，并早已在人才培育方面建立好系统而言，区域酒企的营销团队效能就显得力不从心了，区域酒企队伍战斗力欠佳关键因素在于企业自身。

一、薪资待遇缺乏竞争力

良好待遇是吸引人才加入的关键因素。但很多区域酒企负责人要么认知不到，要么认识到也不会主动提高员工福利待遇。通常低底薪高提成，责任大利益小，有风险无保障，薪资项目少考核内容多，在思想上没有把员工当成资源，而是成本，计算当下薪资小账不考虑未来产出大账，与员工的关系更多是利益交换和雇佣关系。试想不给予超越行业平均水平的薪资如何让优良的年轻人加入并留下，不能给予达到预期的收益如何吸引有经验有能力有想法的优质管理人员稳定付出。没有能够死心塌地愿意和企业一起发展的优良人员，企业如何组成一支高战斗力队伍。

二、缺乏长效培训机制进行人员素质提升

酒水隶属传统行业，另外区域酒企规模普遍较小，对高素质人才的吸引力本来就低，能够进入酒水营销团队人员素质可想而知。也只有长期系统的培训才能在意识到动作帮助他们进行有效提升，但现实情况是决策人更重视的是销量而不是人员本身，在认知方面还有误区：其一认为公司发钱员工必须干好，干不好可以换人，其二认为员工能力提升是自己的事情，没有必要耗费资源进行帮助，在上述认知的前提下，别说长期系统培训了，那么就是一次培训也是出于形式。对员工而言只能在工作中进行总结自我提升，自我训练出能力也不会对企业有长期忠诚度。对员工进行培训投资是非常便宜的促销费用，但这一点绝大部分区域酒企不能正确认知。

三、缺乏有效方法对队伍进行管理

区域酒企业缺乏管理办法可能原因如下，头一个是区域酒企拥有者出身其他行业，可能在酒水经营认知方面存在较大的偏差，酒水产品隶属快消品，面对的是何止数以万计的消费者，数以千计的销售终端，需要大量的人员队伍组成，需要精细化的管理，而先前的业务可能是以资源为主、可能以技术为主，先天的不足造成管理方法的缺乏；第二是有方法但出发点存在偏差，主要表现在对员工过多画饼说教无落地动作，过分追求经济利益而缺乏人文关怀，过多关注业务而缺乏文化营造，过多本位主义而忽视员工想法。效率团队是区域酒企的财富，在资源匮乏，品牌弱小等客观因素不足的前提下，效率团队或许能够成为区域酒企在根据地市场的核心竞争优势。

市场基础薄弱

亿元规模左右的区域酒企大部分销售范围两至三个地级市，渠道基础的工作量不甚大，导致区域酒企市场基础薄弱的原因更多的是管理层面的思维无意识，动作无要求。

一、不重视基础工作

首先，铺货率低下。总结区域酒企铺货率低下原因：一是管理人员缺乏对市场的了解，有了销量便不再关注铺货率的维护和提升；二是没有在考核方面提出量化要求，没有导向致使销售人员主动去做；三是没有专项资源投入去开展铺货率的提升工作；四是产品过于成熟，终端不愿主推甚至直接下架；五是没有找对铺货方法产品下不去。

第二，终端宣传物料少。区域酒企在终端宣传物料能见度低，要么是客观上管理层没有提出强制的要求，认为物料不重要，要么是业务人员执行不到位。在根据地市场不间断且上规模投放广宣物料是区域酒企维持市场氛围的基本手段，是抵制竞品进行消费者渗透的必要措施，低成本有效，消费者接触机会多，纵然执行起来是如此简单，使用的成本又是相当的低下，但总有那么多区域酒企根本不当一回事。

第三，终端客情弱。对业务人员的松散管理和资源匹配不到位是区域酒企终端客情弱的两大主要原因。业务人员不能定时定点定线进行终端拜访，能承载销量的终端可以经常去，无货终端或竞品的核心终端能不去则不去，久而久之感情淡薄；企业不能给业务人员适当的配置低值易耗的促销品，总是依赖于业务人员一张嘴两条腿开展拜访工作，纵然付出再大辛苦和终端的关系也难以升级，业务人员和终端除合作关系外再无其他形式的利益互换或沟通机会，终导致终端对企业的失望和放弃。

第四，区域酒企在当地和核心销售终端的关系建立应该是有先天优势的，为什么有的区域酒企在根据地核心终端数量少。首先是自身市场方法不当、给与利益不达预期、业务人员素养不够、关键人员未能高度重视等主观原因导致核心终端逐渐流失，另外就是核心终端抵挡不了竞品的一定利益吸引和政策诱惑而转向。核心终端的意义特殊，承载区域酒企很大部分的市场销量，无论对手多么强大，在根据地市场，区域酒企都应该对他们进行高投入，从开始讲利益到讲感情，从产品谈合作升级到谈朋友关系，让他们成为竞品进入根据地市场的头一道坚实屏障。

二、缺乏配套支持制度

业务人员入职不提要求与注意事项直接开展工作，老板不在薪资不能按时发放，业务人员申请促销资源关系决定多寡，促销执行没有督促评估执行效果，类似很多都是区域酒企缺乏销售配套制度的具体表现，混乱、低效、高障碍则是工作的结果表现。销售系统配套制度包括事项流程、工作要求及相关管理规则。这些看似非常简单且必要的支持配套制度对很多区域酒企而言要么有而不行，要么彻底没有。或者是家族式管理自带信任认为没有必要，或者是自身能力达不到制定有效流程、制度及规模的要求。全不知这些制度、流程、要求是企业良好运行的基本保障，是提高工作效率的有效根据，没有畅通流程遇事只能悬而不决或者等到决策人独断，没有工作要求就找不到对事情结果负责的人，没有管理制度员工行为规范如何得以统一。这些本不用耗费太多精力与资源的制度缺乏往往是市场工作推进的重大障碍，区域酒企基础薄弱改善的首一步必须从内部进行调整，内部必须形成支撑一线方可无忧，内部形成障碍一线必然涣散。

免责声明：本站部分文章信息来源于网络转载，出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如无意中侵犯了媒体或个人的知识产权，请来信或来电告之，本网站将第一时间做出处理，避免给双方造成不必要的损失。