一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的？

　　在中国快消品市场上，经销商又是极具活力的一个群体。据工商统计，今天的市场上活跃着超过70万家快消品经销商，但它们绝大多数散乱杂小，亿级大商不多，能有十亿元规模的超级大商更是少之又少。

　　传统经销商的天花板显而易见。一方面，经销商自身能力所限，存在市场和队伍管理能力瓶颈，另一方面，品牌商长期以来受扁平化思维主导，这些都是经销商做大做强的限制和阻碍。

　　尽管如此，全国市场仍然成长起来一批虽占比极少，但仍有一定数量的超级大商。每一个超商，规模都在十亿元以上，他们在业内都是名闻遐迩。他们每一个的奋斗经历，都是个个带着传奇色彩。

　　今天有幸能为大家带来一位啤酒行业超商的奋斗经历。她在一个总计人口不到200万的区域市场里，31岁开始经销啤酒生意，用27年青春炼成了一个年销规模1800万箱啤酒的超级大商。

　　她叫王波，是大连龙盛商贸公司创始人、啤酒华鼎会会员，也是目前规模较大的经销商伙伴。

　　王波有怎样的人生际遇？她如何一步步从小到大，成长为一个超级大商的？与当年的同行相比，她的哪些与众不同成就了今天的自己？她对未来的关注和思考又在哪里？

　　王波女士是《新经销100人》栏目记录的第76位经销商，相信她的创业历程和心得，一定会让您有所裨益。

　　超商第 一步，一年增长了15倍

　　1994年，王波31岁，是大连渤海啤酒在金州区的10个经销商之一，同时也经营沈阳的。当时王波经营的还不能叫公司，是一家叫“秀丽批发”的批发部。

　　王波自认为是一个非常平凡的人。夫妻俩经营着一个酒水批发部，主销品种是渤海啤酒厂的“大尼根”啤酒，销量小得可怜，旺季一天才200箱，一年充其量4万箱。

　　如果没有其他变化，“秀丽批发”可能会像当时其他所有小经销商一样，要么在小区域里干一辈子，要么在大浪淘沙中被雨打风吹去，归于无名。

　　但命运在1996年开始转折，这一年，平凡而弱小的“秀丽批发”遇见了同样刚刚走出沈阳市场的啤酒经营团队。

　　1994年，并购了大连渤海啤酒厂。一开始，大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒厂团队经营，但情况并不好，市场上一直被棒棰岛啤酒压着打。

　　1996年，啤酒经营团队正式接手了大连市场的经营工作。时任总经理的王群在众多经销商中找到了王波，希望和她合作，让她在金州、开发区做经销商。但下达的市场任务却一下子吓到了王波，第 一年销量目标就达20万箱！

　　从4万箱左右到20万箱，一年之内要翻五倍？王波不认为自己能做到，但找她谈了三次，其中一句话打动了她。给出承诺，“第 一年她不赔钱，第二年她赚到钱”。

　　“到今天，我和已经合作了27年了，龙盛的每一步、每一次成长都离不开，可以说是华润培养的土生土长的经销商。我的感受就是有人情味，说到做到，讲诚信。”王波如此评价道。

　　当王波决定与合作，特意选了自己生日那一天签约，1996年11月18日。

　　24年之后的2020年，啤酒决定将自己年度“全国渠道伙伴大会”举办时间定在每年的11月18日。其中命运之奇，巧合之妙，让王波感慨不已。

　　我们从大局已定的今天去看24年前，往往很难体会到当时市场竞争的惊心动魄之处。在1996年，大连市场第 一品牌是棒棰岛啤酒，市场份额在75%以上，是当时在大连的5倍，年利润大几千万。

　　而当时在大连市场份额只有15%。第 一年目标就要增长5倍，销量要到20万箱，王波要如何去实现？

　　回顾起24年之前与棒棰岛一战，王波谦虚地总结：当时没有什么复杂的营销竞争，一是拼服务，二是拼坚韧，三是再加上一点点创新。

　　正适逢春节，她借助良好的客情，告诉终端多进一些货，春节如果卖不完她再补贴一点或者负责调换，当时棒棰岛啤酒已经把终端的库存资源都占用了，依照当时的品牌地位终端是不可能再压箱套了。所以王波借鉴了山东捆酒的销售方法，把酒捆成一捆一捆的方便顾客提走。

　　这种“包售后”的服务方式在当时让终端非常开心，大量的啤酒顺利地铺到了几乎所有终端。

　　在铺货的同时，王波就在考虑动销了。她注意到当时可口可乐的累计瓶盖获奖活动，每个可乐瓶盖里都有字，8个瓶盖合起来就可以兑换相应字样的奖品。她与积极沟通，非常重视，并在这个方式上做了创新，这就是之后盛行了15年的“再来一瓶”促销方式。

　　龙盛利用自身高 效的团队执行力，积极配合公司，在1997年春节重磅推出“一瓶换一瓶、三瓶换四瓶”的节点促销活动，在终端和消费者中广受好评，春节一战大获成功。

　　短短三个月，王波的市场销量就从一天200箱突破到了一天2000箱！到1997年4月的时候，酒厂的货已经供不上了！

　　1997年，任务目标是20万大箱，王波达成了60万大箱！销量突破了1万吨，比1996年增长了15倍！

　　抢占市场、力争份额的竞争期必然需要高额的费用投入，虽然销量大涨，但年底结算时依然有了33万的亏损，依照约定补贴了王波33万，但她只要了23万。拿到了23万元补贴后，王波夫妇马上到山东订了20台送货车，全部奖励给旗下雪花专销商和销量达到了4万箱的分销商。

　　从1997年开始，王波与的深度合作一直持续到今天，她在经销商里的销量“一姐”的地位从来没有旁落过。

　　1997年大胜之后，王波先后成为在大连市金州开发区、旅顺口区、普兰店区的经销商。甚至在2018年，受雪花广东区域公司邀请，王波远赴海南，成了在海南省部分县区的经销商。

　　24年，王波的“秀丽批发”成长为“大连龙盛商贸有限公司”，其销售规模也从之前的年规模4万箱，到如今的1800万箱规模，成为中国啤酒市场上屈指可数的超级大商。

　　超商第二步，相信并善于团结伙伴的力量

　　今天的龙盛公司，说起来在大连市有金州、旅顺口、普兰店三个区域市场，但旅顺人口35万，金州区88万，普兰店人口63万，合计总人口也才186万人左右。

　　啤酒经济的本质就是人口经济，王波是如何在只有186万人的区域内，实现了年销1800万箱的规模？答案就是超高份额。

　　在王波的三个市场区域内，的市场份额近75%，这是一个令所有竞品都望而生畏的份额数字。

　　这么高的市场份额是如何做到的？

　　王波的答案是雪花的品牌在不断地做大做强，龙盛也必须紧跟的脚步成长和发展。同时引进优 秀人才，让优 秀的人才死心塌地追随，这是做高份额、做强公司的关键之处。

　　在设计自己的生意模式时，经销商往往是以市场、客户或者产品为核心来设计的，这些都没错，但王波是以员工为核心，以企业管理机制为主导，来设计自己的生意模式。

　　从王波1997年把补贴的23万巨款全部奖励给自己的客户开始，她就明白了人和团队才是市场竞争的核心要素，也是第 一要素。经销商经营的技术，就是分钱的艺术。

　　1）让伙伴持续赚钱、

　　赚大钱，大家才愿意跟你走

　　龙盛公司团队约150人，其中二十多年的老员工已退休的有十多个，在岗的还有十多人，五年以上超过一半；合作了二十年以上的客户更是比比皆是。很多客户自己退休了，接班人仍选择与龙盛公司深入合作。

　　也有许多龙盛的员工选择了创业，转身成为龙盛忠实的客户和合作伙伴。

　　王波非常自豪地表示，龙盛有很多员工和客户都赚到了大钱，身价上千万的不少，开奔驰宝马的更多。

　　在她看来，那么多人通过龙盛公司过上了想要的生活，这比她自己做到1800万箱规模还要有成就感。

　　王波认为，员工虽然与公司法律意义上是雇佣关系，但实际上和客户一样，与公司都是紧密的合作伙伴关系。创造价值的人，都应得到对等的回报，而不要害怕别人赚得太多。

　　因此，王波从十多年前开始，就不断对公司管理模式进行改革，直到今天形成了独特的业务合伙模式。

　　龙盛的市场模式大体分成两种，城区市场是业务队伍直营模式，农村市场是分销模式。城区市场大约8000家终端，由约80名业务队伍精耕直营；农村市场约14000家终端，由近百个直销车及20多个分销商负责覆盖和服务。

　　直营和分销两种模式的政策都一样，业务赚的也是商品差价。龙盛公司的商品进销价、商品政策都不是秘密，团队和客户都很清楚。

　　如果让业务员一箱只拿1元的提成，他不会有多大的持续动力，但如果一箱有3元甚至更高的差价，动力就不一样了。当然，收益与付出、责任是对等的，王波设计了一套与业务模式相匹配的管理模式。

　　正因这样的机制存在，龙盛才会出现一大批年收入几十万的业务员、主管和经理。而龙盛公司则转型为一个平台型公司，提供商品和市场管理，以及统一配送、财务及政策支持等等。

　　2）专业分工，扬长避短，对员工和公司都好

　　王波将龙盛定位于一个平台公司，她愿意让团队和客户都赚到足够的钱，但赚这些钱的时候必须是创造价值所得，而不能靠其他不光明的手段。

　　“一个人足够聪明，用得好，他的聪明就会用对地方，对公司、对个人都好；用得不好，他越聪明对公司的危害就越大。”在用创新的业务模式解放了人性动力的同时，王波没忘记在管理模式和工具上进化升级。

　　比如，城区8000家店，A类店大概800家，其中制高点有200多家，由大店业务员类承包模式经营。啤酒做市场会有很多终端活动，也会有市场费用投入，如果信息不透明将会产生很多灰色空间。

　　因此，早在数年前龙盛公司就已经实现了全员手机作业。包括公司业务团队、分销商团队，所有的订单必须线上处理，这样能确保所有的市场投入能真正到达终端，不至于被中间截流。

　　尤其制高点大店，涉及相当高的市场投入，王波设置了一个简单的三权分立原则。和终端洽谈的是一个人，业务员配合；实际投入是大店业务员垫付；公司督导稽核，再报销给业务员。

　　职能专业化的管理设计，加上信息系统和移动工具的全员应用，让业务队伍、支持队伍既有足够的动力去不断做好客情、做好服务、做好市场，又有足够的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬头。

　　事实上，通过信息化系统的全 面应用，龙盛公司整体运营效率大大提升，对市场的响应也更加及时。王波称，她现在每天都能收到准确全 面的经营日报和分析，这在系统全 面应用之前是不可想象的。

　　“要有与别人分享赚钱的意识，设计符合驱动人性正面力量的机制，加上专业化分工和信息系统应用”这是王波总结的超商炼成之道。将这三点总结为一点的话，那就是一定要“相信并善于团结伙伴的力量”。

　　“没有这个品牌伙伴，没有我的团队伙伴、客户伙伴，龙盛就啥也不是。”王波认为，如果说从0到1万吨，经销商还可能凭借坚韧做到的话，从1万吨大商到10万吨超商，就只有紧密团结和依靠伙伴才可能做得到。

　　超商下一步，思考永远比市场先半步

　　从1994年的31岁到今天，王波将人生中美好的27年青春都给了经销商这份事业。为什么27年与她同时代的那一大批经销商，今天仍然存在的所剩无几，做到超商地位的更是少之又少？

　　王波认为，是永远保持学习和创新的心态，才让她在渠道模式多次颠覆式变革的27年里，一直在做“正确而合适的事”，直到今天。

　　当市场需要服务时，她从坐商转向了行商；市场向深度分销变革时，她精耕终端；市场需要规模时，她把规模做大；啤酒需要向高端发展时，她又培养了高端队伍。

　　王波的爱学习、爱思考、爱总结，在里颇为有名。雪花辽宁区域公司有十六个销售大区，因为总是站在品牌和市场的角度思考，领导给了王波一个特别的称号，辽宁区域公司第十七大区的大区总。

　　“永远要比市场变化提前半步思考，并在正确的时间，做正确的事情，这比正确地做事还要重要。”王波用一个真实例子来证明她这一点。

　　2017年，王波在大连见到了刚刚升任啤酒总经理的侯孝海先生。侯孝海向王波全 面剖析了中国啤酒市场未来的趋势是向高端发展，高端产品的结构红利是未来的红利，并建议她要开始培养高端产品运作能力。

　　王波仔细思考后，认可了侯孝海对未来的分析和建议。只用了一年多的时间，就将直营业务团队从20来人扩充至80多人。正是得益于2017的业务团队扩张，让龙盛公司在三年时间里打造了足够强的高端产品运作能力。

　　在2018年之前，龙盛的产品结构是中档、次高、普高加起来才占比30%左右，超高几乎完全没有，但2021年这三者加起来占比已经超过50%。尤其次高及以上的高端部分，今年有望突破2万吨，近200万箱。

　　要知道，整个北方地区高端啤酒市场并不发达，王波的团队此前也并没有太丰富的高端啤酒操作经验，大高端200万箱，这在全国市场都是一个令人惊异的高速成长。

　　今天，王波已经开始准备转做龙盛公司幕后的工作，其孩子也参加了啤酒的“二代接班人计划”，同时聘请职业经理人（股份）专职管理公司，但她仍在思考超商之后的下一步该走向哪里？

　　王波现在重点关注两个方向，一个是数字化，一个是公司未来要向运营商转型。

　　数字化方面，虽然龙盛自身的系统能力已经较为完善，但仍然孤立于市场之外，主要还是龙盛自身使用。

　　能否通过数字化系统将数据向上与打通，一方面大大提高与品牌方的沟通效率和业务处理效率，另一方面让市场数据及时准确地与品牌商共享，帮助品牌商更好地决策和提供市场支持？

　　什么时候系统才可以向下覆盖到全部终端客户，而不仅仅是龙盛公司团队和分销商团队使用？什么条件下、什么方式才能把系统覆盖到终端并让终端持续使用？

　　转型运营商方面。龙盛自身体量规模已经比较大了，虽然配送已专业化分工了，但能否将公司的配送力量结合分销商的配送网络独立出来？独立出来后的配送力量，能否与其他大商整合形成新的专业配送服务平台？龙盛剥离配送服务之后，转型为专业的品牌运营商之后发展模式和发展空间又在哪里？

　　以上问题，王波近一两年反复思考，她也频繁与营销团队交流，还与总部专门负责经销商赋能的渠道发展部多次深入探讨，她非常愿意做雪花渠道变革的先锋队和试验田，龙盛也定能打造出一个符合啤酒管理模式的王 牌团队。

　　已是超级大商的王波，已在经销商事业上奋斗了27年青春的王波，今天依然有不服输的劲头，为市场愿意贡献自己的智慧和经验，仍在为找到通向未来的路径和解决方案而奋斗。

　　与合作27年，王波深悟与谁同行比去向何方更重要，感恩的培养，因为有了这棵大树，才有了今天的成就，回望龙盛发展的每个节点，都与各位领导的指导休戚相关。

　　从消费者拉动、片区化改造、强化细分大品种、做强中高端、费用精益、营运专业化，龙盛得到了切实的落地，使龙盛行而致远。王波愿意带领着龙盛与一起成长、一起强大。（文章来源：中国国际啤酒网）

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