高端化加速，啤酒迎来大商时代？

　　近期，燕京啤酒、华润啤酒等啤酒上市企业相继发布了2024年度半年财报。

　　从经营数据来看，头部啤酒企业高端化趋势明显。这对于品牌而言，自然是好事，然而在另一面，全国啤酒产量却已经从2013年的4983万千升跌至2023年的3789万千升。

　　在这样的背景下，啤酒经销商群体必然变化巨大。如今的啤酒经销领域又呈现出怎样的趋势？啤酒经销商们又面临着怎样的局面？

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　　市场缩量、爆仓，重压下的啤酒经销商

　　与白酒相比，啤酒更贴近快消品的属性，更加依赖深度分销。得益于中国庞大的人口基数和广阔的市场面积，数十年来，随着啤酒产业的快速发展，涌现了大量啤酒经销商。然而，近年来啤酒产量的下滑使得这些经销商正面临着前所未有的严峻考验。

　　广东的啤酒经销商陆伟杰（化名）表示：“今年上半年销量下滑得非常严重，一方面是大环境的影响，另一方面旺季又因为暴雨而冲淡。”他认为，啤酒销量的缩水原因很多，人口结构、生活方式和经济环境的变化都在不断削弱消费力。而今年旺季的降雨更是让本就惨淡的生意雪上加霜。

　　在陆伟杰看来，互联网时代下，人们的社交活动更多地转向线上，线下饮酒的场景在逐渐减少，大量KTV、酒吧的倒闭就是明显的信号。

　　有数据显示，2015年至今，全国有约7万家KTV门店倒闭，截至2024年全国现存KTV不足5万家，与12万家相比降幅巨大。酒吧行业虽无详细数据，但同样受到大环境影响大量倒闭。

　　同时，汽车保有量的增加和人们对健康的重视也大幅度减少了聚餐时饮酒的习惯。不过，精酿、短保鲜啤等高端啤酒的销量确实在增长，这说明消费升级也在同步进行。

　　啤酒市场的缩量已经成为一个不争的事实，也是啤酒经销商们业绩下滑的核心因素之一。大量啤酒经销商面临着加速内卷甚至被淘汰的局面。

　　湖北的经销商刘伟（化名）就表示：“这两年已经有不少同行爆仓、跑路了。产品已经卖不动了，但厂家的任务还是要保持15%的增长，你告诉我怎么增长？”

　　刘伟告诉微酒，销量下滑，厂家仍然持续压货，整个渠道库存大量积压，临期、过期产品大量发生，有商家被逼无奈窜货，甚至有部分经销商因资金链断裂而跑路。厂家业务量不见减少，厂家业务员面对绩效压力对市场不过问，不作为，因为他们明知道我们完不成。

　　面对如今的局面，部分厂商关系已经相当紧张。在缩量市场下，从终端到经销渠道，甚至厂家内部各个品牌部门都在内卷。经销商看似独立，但实际上已经成为厂家的业务二队，利润基本靠厂家的费用来维持。

　　许多经销商表示，如今很多啤酒产品除去各项成本后，实际利润能有两三个点就算不错了。为了这点利润还要配合厂家的各种要求，对品牌方赔着笑脸，这个生意做得非常“憋屈”。

　　那么，重压之下，啤酒经销商们面临的这些问题如何解决？还有哪些路可以走？

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　　啤酒经销商，做大or退出？

　　在当前市场环境下，啤酒经销商面临着诸多挑战：市场缩量、动销困难、厂商关系紧张以及资金周转困难。这场洗牌中，许多小经销商和批发商正逐渐被边缘化，甚至从市场中消失。与此同时，一个显著的变化是大商的地位日益凸显，甚至品牌商也开始积极扶持大商。

　　以华润啤酒为例，早在2021年的经销商大会上，就明确释放了经销商“大商化”的趋势。华润啤酒董事会侯孝海提出，要光明正大地支持经销商做大做强，通过赋能改变其仅作为配送商的身份，助力其成长为有价值的啤酒运营商。

　　啤酒营销专家方刚也认为“啤酒的大商化其实是一个必然趋势”。

　　那么，厂家为何要推动“大商化”呢？这背后的原因与消费升级和市场变化密切相关。

　　过去，啤酒渠道主要依赖网络密度和数量来满足大众的基本消费需求。但现在，随着年轻人对品质化、个性化的追求，啤酒品牌必须高端化才能与之匹配。这就要求经销商具备更强的运营能力，将产品精准送达多元化消费场景，并触达目标消费者。

　　在这种背景下，大商的优势显而易见。他们具备更快的速度、更低的成本、更大的规模、更高的效率和更优的体验，能够满足消费者和上游品牌的需求。

　　同时，这也是经销商自身发展的需要。在渠道碎片化、竞争白热化的环境下，只有做大做强，才能在未来的竞争中生存下来。

　　总的来说，当前啤酒消费场景走向多元化，对经销商提出了更高要求。传统经销商需要匹配更多能力以适应这种变化，否则将面临淘汰。

　　而大商具有更完整的组织架构和职能，能够及时响应并适应零售环境的变化。他们具备克服内卷化的能力，能够吸引更多人才，形成良性循环，把商贸生意做得更大。

　　因此，大商化成为啤酒经销商下一阶段发展的必然。

　　“大商化”趋势下，经销商和厂家如何应对？

　　“大商化”趋势已明，啤酒经销商在此背景下有多重发展方向。首要方向是品牌大商模式，即代理单一品牌，在多城市、多区域进行经销，或深耕本地市场，成为品牌的本地化运营服务商。如日用品巨头宝洁，其全国经销商数量不足百位。

　　另一方向是供应链平台模式，拓展自身代理的产品种类，代理多个品类产品，进行深度运营。通过产品组合，在上下游市场中获取更多话语权，成为该品类的本地化供应商。

　　对于能力有限的经销商，亦可发挥地缘优势，与周边经销商以及其他品类经销商携手合作，强化自身实力与话语权。或专注于某一特长，如构建优 秀的客情关系，以此形成自身独特的价值。

　　啤酒经销商的“大商化”转型虽有时间窗口，但仍需积极借助品牌商的支持，加速数字化转型，完善经营体系。

　　啤酒厂家则应扶持大商，实现职能化分工。对KA卖场、连锁便利店、全国性线上平台等可以采取直营方式。而对于区域性、碎片化的渠道，则可借助大商的力量实现覆盖。

　　在社会化分工的大背景下，厂家的核心价值在于产品研发、品牌塑造及营销管理标准化，而非直接涉足销售。大商则凭借专业的运营技能和良好的客情关系，助力品牌商快速打开本地市场，抢占市场份额。

　　总体而言，啤酒厂家与经销商的职能明确，前者专注产品，后者专注销售，专业的人做专业的事。

　　基于中国庞大的市场，或许未来仍需要中小型啤酒经销商来实现深度分销，但其中一部分能力较弱的经销商被淘汰已成定局。若无法做大规模或凭借自身优势形成独特价值，那么最终可能只能退出市场，因为如今的啤酒市场已无需如此数量庞大的经销商了。（文章来源：微酒）

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