玩转节日市场，区域酒企应该如何定位、策划中秋活动？

　　中秋佳节是众多区域酒企犹豫不决的时间节点。不做活动，错失了销售机会，一步脱节，步步脱节；做活动，花费大量的人力、物力、财力，却不一定能达到预期目标，更有甚者，直接影响到春节促销的活动力度把控。

　　从消费习性上看，经历炎炎夏日，中秋是天气逐渐转凉的时间转折点，消费者从以消费啤酒为主，逐渐向以消费白酒为主转变；

　　从消费者需求上看，相比较春节，时间短、礼赠需求少、人员集中度低；

　　从终端库存上看，现在的消费习性，啤酒、白酒的季节性影响逐渐变弱，终端经历第二季度的自然销售，均有一定的库存空间，尤其核心终端的库存量有较大空间；

　　从终端销售机会上看，中秋至春节有2~3个月白酒消费旺季，而在此时间段，如果不做中秋补仓，意味着会出现终端库存不足以支撑到春节促销，或销售机会被其他竞品所取代等问题。

　　那么，区域酒企应该如何定位、策划中秋活动？

　　要事管理：通过三个阶段读懂“要点”

　　每个阶段，要重点关注执行要点，针对执行要点采取相应的执行策略。

　　明确方向

　　明确整体中秋策划案的方向，结合企业年度营销规划、市场现状、产品现状，制定合理的中秋活动方案，才能更大化地实现既定目标。而市场调研工作则是论证企业对市场现状、产品状态判定的真实性和准确度。

　　落地实施

　　核心意义在于：思想统一、形式创新、执行落地。

　　中秋活动的成败关键在于：10%的方向+10%的策划案+80%的执行。

　　策划方案怎么做？

　　费用投入的力度：按照年度营销规划，对标竞品的终端利润、日常促销力度、年度首批促销力度、春节促销力度，综合考虑渠道促销力度和消费者促销力度。

　　一般来说，春节综合促销力度为全年更高。

　　费用投入的方式：部分区域酒企为了便于实现终端下货，综合费用的80%用于坎级政策（赠酒）。这不利于市场价格管控，同时也会对后续的春节促销等产生连锁影响，终造成长促失效、短促失衡、不促不销。

　　笔者认为，费用投入应结合特定时间点、当地消费习惯、喜好、风俗去设定组合促销形式，满足价格稳定、短促激励、终端和消费者的接受度、核心客户被尊重感等问题。

　　形式的可执行性：促销形式上，不能为了创新而创新。执行难度、客户满意度、遗留问题等，企业都应考虑清楚，避免华而不实。

　　宣传造势

　　每一次大的促销活动都是一场战役，而影响战役终结果的因素，不可忽视的就是态度和士气。华为所提倡的“狼性文化”、李云龙所提出的“亮剑精神”，都是精神层面的一种表现。

　　分销渠道：对二级渠道商、核心终端，采取小型会议、小区域面对面交流的方式。

　　一级渠道、团队：公司层面中秋启动会、经销商座谈会、内部业务布达+誓师+团建。资源充足的企业，可以利用平台、结合媒体做节前的宣传造势。

　　部门协调会议：“大军未动、粮草先行”。协调会议的宗旨在于，后勤职能部门要围绕中秋策划案，各司其职、全力配合，从部门职责到部门内部人员分工，事无巨细，明确责任人。

　　费用管理：要有明确的逻辑性和目的性

　　中秋是一个承上启下的时间节点。上接第1、二季度，下延第四季度。这也意味着，综合费用投入的一级渠道、二级渠道、消费者分摊比例，要有明确的逻辑性和目的性。

　　费用投入的真实性、有效性、不可变更性：是基于费用投入的合理性基础上，需要严格把关的，而不是把CP/推广费用变成一种变相的TP促销去使用；又或者，把TP里面的异质、非统一政策变更为统一的、可折价或易变现的；更有甚至，直接裸价。以上这些，都需要有严格的监管机制。

　　正如某酒企营销总经理在一次中秋策划案沟通会上提出，希望每位区域市场负责人想清楚三件事：某特定渠道或产品为什么在原定（年度规划）基础上要增加费用投入力度；渠道促销为什么给1.5元而不是1.2元；消费者促销投入的实际意义是什么。

　　考核、激励办法：考核目标制定要合理，需要有严谨的数据做支撑。数据包含同期数据对比分析、签约体系综合量、库存量、增量机会、外部环境；激励办法要有指向性，除业绩指标外，质化层面还需要考核参促、客单、结构、时间节点等。质化层面考核不宜过多，一般为1~2项要事。

　　目标管理：实现目标达成更大化

　　某白酒企业，在该市场的品牌影响力属于中等偏低，传统渠道除4个小区域有一定市场基础外，其他区域均处于在开发状态。组织架构，1个核心区域分渠道2+1+3（商），其中餐饮渠道2人，流通渠道3人，导购管理1人。

　　中秋方案核心区域执行策略：为期30天。总目标：实现中秋业绩指标和参促指标。

　　流通渠道：“线上+线下”，打好市场攻坚战。

　　第1阶段，政策宣导：为期3~5天，目标所有签约、非签约合作终端政策讲解到位。业务按线路制定终端拜访计划，并严格按计划执行。过程管理：手机端+基层管理终端巡访。

　　第二阶段，核心终端突破：为期10天。结合业务行为、活动前核心终端辅助预热，从大到小、从易到难，终目标是实现所有核心终端参促。过程管理：日拜访计划、日拜访结果、真实问题、解决办法、需要协助。每天晚会（晨会取消）总结，基层管理对需要协助解决的问题，给出建议或措施或协同业务拜访。

　　第三阶段，核心终端收尾+一般终端参促：为期7天。一般终端更多的是处于跟随的状态，集中餐饮、流通人员，前3天为撒网，不错过一家店；后4天为重点跟进，对有兴趣或有意向的目标终端重点跟进。

　　第四阶段，一般终端收尾+氛围营造+其他：其他项，包含费用兑付；答谢会召开（根据实际情况可选择节前或节后召开）；中秋期间物流、价格管控。氛围营造，顾名思义，消费者促销、产品推广线上线下传播；终端地堆、货架陈列标准化。

　　餐饮终端：利用“餐+饮”完善产品结构。

　　两套方案：专销、主销终端；一般陈列终端。

　　第1阶段：核心终端，为期7天。结合年度签约体系+中秋活动+终端意见，协助终端做单店销量达成“突破口”及进货计划。促销管理部全力配合单店“突破口”推进及人员调度。

　　第二阶段：一般网点销售氛围，结合中秋活动，进行扫街，提高中秋期间消费者产品见面率。

　　总之，目标管理是基于大的目标基础上，根据终端类型分阶段达成。在目标管理上，强势品牌和弱势品牌大的区别是，强势品牌突出“控”，控量、控价、控节奏；弱势品牌突出“效率”，把有限的资源、时间、精力放在核心的终端和业务上，以实现目标更大化。（华夏酒报 作者系谏策咨询项目经理 阚建峰 编辑：李剑）

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