终端云店、渠道去库存、数字化变革…… 万字长文讲透酒业数字化生存的战略规划与实施

　　疫情期间，酒业传统厂商对数字化工具的需求变革异常迫切，从云办公到云喝酒，从渠道数字化到用户私有化，从拼团小程序到开瓶有奖二维码……

　　2003年非典导致的“非接触性交易”催生了电商大发展，京东、淘宝应运而生,经过17年发展，电商成为的业态存在，这次冠状病毒让“非接触性交易”在电商业态基础上又有了突破性的爆发，如果说17年前的非典，让需求端的电商化成为业态趋势，那么这次冠状病毒让渠道供给端的数字化成为不可阻挡的浩荡演变，考虑到酒业和快消行业销售收入在线下的较高占比，本次数字化浪潮对传统产业线上线下融合将会带来比电商业态更大的影响。但是，传统厂商对数字化的思维图景中，更多是线上电商带来的启蒙教育，在出手做动作时，要么让电商背景的人来主导公司的数字化变革大局，要么让少有任何互联网认知的传统营销干部来主导变革，这两类人都有一个艰辛再学习、再认识的过程；在实施过程中，有从全局进行设计、系统推进的企业，比如：曾经的茅台云商；也有从局部进行尝试、浅尝辄止的企业，比如：大量企业对访销软件、一瓶一码等软件的应用。回首过往三年，纵观整个酒业，在数字化实践中获得理想成果的还是很少。

　　作为传统厂商，应该如何把握这次疫情加速推动的数字化浪潮呢？链一链作为多家酒企数字化的合作伙伴，在数字化实施方面积累了丰富的经验，在此过程中，链一链总结了“33211”法则—3层、3线、2会、1节奏、1关键，让企业数字化变革过程中能够统领企业内部各种显性和隐性资源，确保数字化顺利推进，表述如下。

　　1

　　3层——

　　高中低三层组织明确分工，高层明方向、中层建组织、基层会操作，是数字化成功实施的关键。

　　1、在高层明确数字化方向

　　数字化不是一个渠道，而是一种全渠道、全场景的数字化赋能，对企业而言，数字化工程首先不是推进“新城建设”做增量，而是启动“旧城改造”强存量。这是数字化实施后的业态表现，这种业态表现背后折射的方向是什么呢？数字化生存是方向，企业高层必须对这个概念有深刻的认识，方可统领公司资源、驾驭好数字化战略的变革。数字化生存是对传统营销中供需背离、用户失联、费用滞后截留等诟病结构性、系统化的解决，企业高管尤其一把手要对其底层逻辑有深刻认知，方可坚定信心、统领资源、少犯错误。为了讲清楚这个逻辑，笔者先讲述一个任正非的故事和德鲁克的失望。

　　1）任正非的去阿富汗寻求“让听到炮声的人呼唤炮火”真经的故事。

　　2008年，华为销售收入达到230亿美金的规模，这个规模让华为不可避免地出现内部官僚、推诿现象，了解市场的基层没有资源和权力，拥有资源分配权的中高层不了解；依靠任正非所说的：中高层基于下属汇报的“二手货”信息来做决策，这样极大导致了华为资源投放的浪费，滞后、截留、不精准等现象频发。2008年美国华尔街金融危机的发生，让任正非更加清楚地看到危机的根源是产业供需失衡、击鼓传花、无以为继造成的，而产生这个现象的罪魁祸首恰恰是一个个依靠科层制组织起来的企业组织，这些企业组织由于自身规模的庞大，导致官僚、腐败产生，让企业越来越远离消费者，企业资源配置的效率越来越低，不可阻挡地走向衰亡，任正深深忧虑华为如果不能系统变革也将像那些公司一样走向衰亡。

　　为解决这个问题，任正非走向炮火纷飞的阿富汗，学习美军如何做到“让听到炮声的人呼唤炮火”。2003年攻打伊拉克恐怖组织的美军用数千个士兵生命换来的做战单元的赋能模式，面对隐藏民众中的恐怖分子，美军过去通过强化执行力、组织力的作战模式失效了，为了让随时面临突发事件的士兵获得高科技的赋能和精准资源调配的权利，让士兵个人威力数倍放大，通过高科技赋能、信息化的链接让每一个由三名不同分工的作战单元可以随时呼唤5000万美金以下的导弹火炮支持，规避层层汇报的窠臼，大大提升了作战效率。任正非在阿富汗深入战争一个多月，回来后在华为开启以“让听到炮声的人呼唤炮火”为方向的变革。

　　变革后的华为，借助高科技的工具手段，走向了数字化生存，即从采购、生产、管理到渠道伙伴、消费者进行全价值链的打通，每个环节的经营管理活动随时在线，通过数字化进行全价值链条的共享；比如：华为采购人员能够随时了解每个客户和用户的交易数据，并以此实现精准采购计划；同时采购人员能够了解供应商的供应商的库存，即向上游供应商穿透两级实行数字化共享，在此基础上，华为生产计划是按天为单位展开的……这一切 “让听到炮声的人呼唤炮火”为导向的变革，让华为实现了数字化生存，如下图：

　　十年前华为的数字化变革，让今天收入规模近万亿的状态下，依然保持灵敏的状态，即使面临美国举国之力挑战的严峻形势下，依然不可阻挡、高速成长。华为通过系统、复杂的变革，让作战单元获得公司的赋能，并形成“三朵云”—客户云、知识云和解决方案云，首尾呼应的三朵云让华为走向数字化生存和供需一体。一朵云是由作战工具箱构成的“客户云”，在“客户触点”界面建立强大的需求洞察和问题解决能力，并与支持后台形成交互共享和闭路循环；第二朵云是由公司过往技能积累形成的各种操作手册、案例总结形成的“知识云”，这种拿之能用的知识平台即时化赋能给作战单元；第三朵云是相当于“中央大脑”的后台化“解决方案云”，作战单元将客户需求问题的关联参数输入给解决方案云，就会瞬间自动获得若干种方案可供选择，精准方案确定后后台会自动协调资源分发给，形成让听到炮声的人听到炮火的体系。如下图：

　　华为通过数字化变革，让企业资源精准、及时配置到需求端，实现了供需一体、持续发展，是传统企业数字化改造的榜样。

　　2）德鲁克临终前的失望。西方从农业化到工业化过程中，社会单元从家庭变成公司，企业管理、产业组织和社会秩序面临重新定义和概念赋予，二战后的德鲁克立志于此并作出了的贡献，甚至有人说他对工业化的贡献就像农业文明时代的孔子对做的贡献。但是德鲁克2005年临终前，对工业化怀有深深的遗憾和失望。德鲁克认为工业化解决了社会分工，社会分工提升了效率，改善了人们的生活。德鲁克的忧虑是工业化没有解决社会供需一体的组织，工业化的社会分工恰恰让农业化时代的供需一体走向供需背离，供需背离的产业环境下，企业的资源和能力更多聚焦于“商品和货币”的交换关系、“商品和终端”的交易关系上，“见物不见人”的工业企业，为了应对竞争，会让渠道层层压货，会导致供大于求，市场崩盘，企业的成长不能持续。在此过程中，如果企业发展到一定规模，就会像2008年任正非担忧的华为一样，了解情况的没有资源，掌握资源的人不了解，企业出现官僚、腐败、效率低下。这种大分工下的群体性组织设计和安排，会导致产业周期的波动，形成社会资源周期性浪费和企业生命周期的短命，并且让企业无法有效走进用户生活方式、真正帮助用户解决实际问题。在德鲁克心目中，后工业化时代的企业，应该走出资源消耗战的陷阱，构建“企业—用户”一体化的关系，替代过去“商品—终端”、“商品—货币”的交易关系。

　　企业用户一体化的实质是企业能够走进消费用户的生活方式和工作方式中，通过数字化链接、活动链接和产品链接，帮助用户解决具体问题。随着科技的发达和产业互联网LBS、支付、视频、带宽等一系列要素的成熟和廉价，企业进行资源分配的效率大为提升，供需一体的打通变成了可能。借助移动互联网手段，实现数字化生存，就是有效解决这个问题的路径。一家志存高远的企业，面对浩荡而来的产业互联网，会秉持这样的理念、认识和方向，会有通过好产品帮助用户解决问题,并形成一体化关系的意愿,如此，才能在内部做到有效、动员，推动企业战略资源配置到位 ，确保数字化的成功，这不是一个竞争问题，这是自我超越的成长命题。竞争焦虑、东施效颦、尝尝鲜等短视、投机的思维和认识下，很容易让企业浅尝辄止，半途而废，从而被对手超越、被用户抛弃。

　　上述用大段文字描述的数字化理念、方向和案例，是所有立志数字化的一把手需要学习掌握的。一把手及高管团队要认识到，数字化工程不是一个工具的简单应用，而是企业成长逻辑的再造、是造福用户的推动、是企业实现社会价值和持续成长的模式。只有贯通这样的底层逻辑，才能结合自我企业情况，规划出脚踏实地又立意高远的蓝图，数字化工程方可成为解决工业化时代困局的利企立利国之举。

　　2、在中层组建数字化组织。

　　过去几年为传统厂商实施数字化的经历，链一链总结两句话：“如果企业在组织上不能有效动员，数字化实施就是耍流氓”、“如果存量业务不能夹裹进来，数字化更是耍流氓”。数字化不像传统电商只是一个渠道，数字化是个工具，但这个工具从逻辑上要对线下全渠道、全场景进行覆盖，理论上要涉及企业的方方面面，所以，如果不能在组织上进行动员，数字化很难成功，如果不能夹裹线下传统业务，数字化实施就不可能称为成功。

　　企业数字化生存的目标是和消费用户形成一体化关系，那么在此过程中，面对线上、线下多级用户触点如何统一到一个“流量池”或“数据池”中，进行一体化资源分配和运营就至关重要。基于这个目标，数字化实施过程中必要要发育中台，一个是数字中台，一个是业务中台。

　　数字化实施的目标不仅仅是将线下业务进行数字化打标签，这仅仅会让数字化工具“沦落成电子记账本”，比如：一瓶一码获得大量数据的背后都是“死粉”，企业更需要和客户、用户建立

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